Система внутреннего контроля, как бы хороша она ни была, нуждается в периодической «настройке» под изменчивые условия бизнеса. Это особенно важно для предприятий со сложной организационной структурой и амбициозными планами развития. Своевременная модернизация СВК позволит компаниям минимизировать потенциальные риски.
Компания «переросла» СВК
В группе компаний «Евросервис» система внутреннего контроля в том или ином виде формировалась с конца 90-х годов. В то время на предприятии стали выделяться самостоятельные направления деятельности – сахарное, мясное, позже аграрнозерновое; приобретаться в собственность сахарные заводы, мясоперерабатывающие комплексы, агрофирмы и зерноперерабатывающие комбинаты. В середине 2004 года СВК фактически сложилась. Успешно функционировали контрольно-аналитическое управление (административный контроль), контрольно-ревизионное управление (сохранность ТМЦ, проверка результатов финансово-хозяйственной деятельности), департамент экономики и финансов (управленческий учет, план-факт анализ), служба безопасности. Их деятельность позволяла решать стоящие на тот момент задачи. Однако СВК никоим образом не была статична, по мере роста компании и расширения сферы деятельности она постоянно совершенствовалась.
Учитывая среднесрочную стратегию, планы по повышению прозрачности и выходу в обозримом будущем на международный рынок публичных заимствований, руководство компании в 2006 году поставило задачу модернизации СВК. Предполагалось, что система должна охватывать все сферы деятельности предприятия.
Практическая реализация
К проекту по совершенствованию СВК приступили тогда же, в начале 2006 года. Возглавил работу заместитель генерального директора сахарного субхолдинга, впоследствии назначенный руководителем созданного департамента внутреннего контроля. В проекте принимали участие руководители головной и всех дочерних компаний. Участники рабочей группы приняли решение действовать без привлечения консультантов. Прежде чем приступить к анализу текущего состояния СВК в компании и формированию плана улучшений, они изучили опыт аналогичных компаний отрасли, посетили ряд практических семинаров и тренингов, посвященных вопросам внутреннего контроля и аудита.
Справка о компании
ОАО «Группа компаний «Евросервис» основана в 1991 году. Специализируется на производстве и переработке продукции растениеводства и животноводства, в ее состав входят зерновой, сахарный и мясной субхолдинги. Активы расположены в Северо-Западном, Центральном, Южном, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах. По итогам 2007 года общая выручка агропромышленной группы составила более $1300 млн, количество сотрудников – около 13 500 человек.
Исходя из своего опыта, автор рекомендует внедрять СВК в компании силами собственных специалистов, обладающих соответствующими знаниями и сплоченными в одну команду. Никто не знает бизнеса компании лучше и детальнее, чем ее менеджмент. Консультантов же, если позволяет бюджет, целесообразно привлекать для промежуточной оценки достигнутых результатов.
Работа по совершенствованию системы внутреннего контроля велась в двух направлениях: организационные преобразования и регламентация деятельности. Кроме того, значительное внимание было уделено модернизации автоматизированной системы управления.
Организационные преобразования
Компаниям с разветвленной сетью филиалов и дочек, множеством подразделений свойственны одни и те же «болезни». Организационные структуры предприятий различаются, поскольку сформированы до образования холдинга либо позже, но без участия управляющей компании. Функции органов управления документально не прописаны, что нередко становится причиной прямого управления бизнес-процессами со стороны руководителей функциональных служб. Правлением УК «Евросервис» были определены основные принципы организационных преобразований:
– оргструктура должна стать прозрачной и понятной;
– обязательно наличие совета директоров (СД), комитетов в составе СД, подразделений внутреннего контроля и службы внутреннего аудита (таблица);
– ключевые контрольные функции распределяются между центрами контроля.
Следуя заданной цели, в компании были сформированы новые подразделения: служба внутреннего аудита при совете директоров, департаменты стратегии и внутреннего контроля (ДВК) – в управляющей компании (рисунок).
В состав ДВК вошли отделы контроля и оценки исполнения, стандартизации и оценки качества бизнес-процессов, оценки рисков. Основные функции департамента лежат в области внутреннего контроля (в том числе исполнение организационно-распорядительных документов, оценка эффективности персонала, управление рисками) и организационного развития (управление бизнес-процессами, оценка их эффективности; разработка KPI; контроль над регламентирующей документацией).
В связи с тем, что бизнес-объекты холдинга сосредоточены в различных регионах, целесообразно управлять ими и контролировать их деятельность по географическому признаку, то есть через региональные филиалы (представительства) компании. При этом для оптимизации затрат на содержание бизнес-объектов филиалу передается целый ряд функций. Среди них обслуживающие: юридическая поддержка, подготовка документов для получения кредитов, общая координация деятельности бизнес-объектов в регионе, а также контрольные: проверка целевого использования денежных средств, сохранности активов, методологии учета. Головная компания осуществляет дополнительный контроль в соответствии с разработанными регламентами, включая выборочные выездные проверки на местах (сохранность ТМЦ, процедуры бухгалтерского учета, соблюдение регламентов).
Рисунок Распределение контрольных функций в УК «Евросервис»
Вопросы регламентации
В «Евросервисе» требовалось разработать и внедрить единые регламенты для всех основных и вспомогательных бизнес-процессов. Эту трудоемкую задачу решили реализовывать в несколько этапов.
СВК должна развиваться вместе с бизнесом и совершенствоваться, чтобы соответствовать новым требованиям
Сначала проанализировали текущее состояние системы внутреннего контроля управляющей компании, «дочек» и бизнесобъектов, выявляя, насколько их функции соответствуют утвержденным стратегическим ориентирам. Например, оценивали, в состоянии ли дочерние компании при существующих оргструктуре и кадровых ресурсах достичь запланированных показателей. Итогом этапа стали аналитические отчеты в разрезе каждого из бизнес-направлений.
Затем оценили уровень формализации бизнес-процессов и фактическое состояние внутренней документации в бизнес-направлениях: какие регламенты имеются, когда они утверждены, степень их актуальности, наличие контрольных процедур. Результаты обобщили, подготовив аналитический отчет, и построили функциональные модели «как есть» и «как будет» для каждого из направлений.
Следующим шагом стали разработка и утверждение поэтапного плана регламентации деятельности УК и «дочек» по единому стандарту. Он включал перечень документов, которые следует разработать, сроки их создания, последовательность внедрения. При этом приоритетной стала разработка и внедрение наиболее значимых документов (положение о разграничении полномочий, о внутреннем контроле, по управлению рисками).
Далее приступили к исполнению плана, параллельно разрабатывая перечень контрольных процедур для основных бизнеспроцессов. Таким образом удалось кардинально обновить существующую систему контроля и создать полноценную базу регламентов. После этого в ходе работы по оценке эффективности бизнес-процессов и действенности регламентов в ранее разработанные документы при необходимости вносились изменения. Нужно отметить, что такая работа ведется постоянно, а на выходе компания получает рекомендации по улучшению СВК.
Проект по формализации и внедрению регламентов может занять в общей сложности до двух лет – все зависит от размера компании и уровня квалификации команды проекта. Оценивать же эффективность результатов внедрения можно поэтапно, по отдельным процессам и в разрезе бизнеснаправлений.
Таблица Распределение контрольных функций
| Основные задачи |
Регламенты |
Ответственные |
| Финансовый контроль |
| План-факт анализ основных показателей; проверка достоверности отчетности «дочек»; контроль целевого использования денежных средств |
Положения о финансовой структуре; по годовому бизнес-планированию; по планированию и исполнению БДДС; по налоговому планированию; по учетной политике |
Департамент экономики и финансов (ДЭФ) |
| Административный контроль |
| Контроль исполнения приказов и поручений; решений совета директоров; планов работ |
Положения по управлению распорядительной документацией; по контролю исполнения документов |
Департамент внутреннего контроля (ДВК) |
| Контроль в наиболее приоритетных направлениях Регламент работы бюджетного комитета; регламент работы комитета по управлению рисками |
Положения о комитете по кадрам и вознаграждениям; о финансово-бюджетной комиссии |
Комитеты в составе УК (по закупкам; бюджетный; финансово-бухгалтерский) |
| Контроль бизнес-процессов и процедур |
| Диагностика процессов, приведение их к единому для группы стандарту, разработка регламентов, контроль их соблюдения; подготовка заключений по результатам выборочных проверок и отчетов для руководства |
Положения о разделении полномочий; по управлению организационной структурой и штатным расписанием; по управлению регламентирующей документацией |
Отдел стандартизации и оценки качества бизнес-процессов |
| Оценка рисков |
| Формирование перечня рисков, их ранжирование, разработка механизмов управления и предотвращения; подготовка ежеквартальной отчетности о ходе работ по минимизации рисков |
Положение по управлению рисками |
Регламент работы комитета по управлению рисками ДВК (координатор); ДЭФ; правовой департамент; департамент стратегии. |
| Контроль экономической безопасности и сохранности активов |
| Контроль целевого использования денежных средств, проверка контрагентов, система согласования заявок на оплату |
Положение по планированию и исполнению БДДС |
Инструкция о порядке предоставления/лишения доступа к системе «Терминал» ДЭФ |
| Контроль бизнес-объектов (в первую очередь сохранности |
ТМЦ и прочих активов дочерних компаний) |
Не раскрывается Департамент экономической безопасности (ДЭБ) и службы безопасности дочерних компаний |
| Обеспечение сохранности активов, контроль достоверности отчетности «дочек», независимые проверки их хозяйственной деятельности |
Положение о порядке проведения контрольно-ревизионных проверок
Инструкция о порядке проведения инвентаризации |
Контрольно-ревизионное управление ДЭБ |
| Контроль реализации стратегии |
| Контроль исполнения стратегических планов, созданных для каждой из «дочек»; информирование руководства компании |
Положение по стратегическому планированию
Регламент работы комитета по стратегическому планированию и инвестициям |
Департамент стратегии |
| Внутренний аудит |
| Проверка эффективности внутреннего контроля и бизнес-процессов на соответствие требованиям корпоративного управления; тематические проверки по заданию совета директоров |
Положение о комитете по аудиту
Положение о службе внутреннего аудита |
Служба внутреннего аудита |
IT в системе контроля
Для принятия своевременных управленческих решений высшему руководству компании необходимы достоверные (подтвержденные) данные в различных аналитических разрезах в зависимости от области принятия решения. И здесь важнейшую роль играет информационная система компании. Она позволяет не только экономить время высшего руководства и сотрудников на сбор информации, но и оптимизировать используемые ресурсы, точнее оценивать оперативную обстановку, финансовое состояние любого бизнес-объекта компании и быстрее устранять возникающие проблемы. Словом, IT-система действительно становится неотделимой частью системы контроля сохранности активов и целевого расходования денежных средств.
В «Евросервисе» реализованы или находятся в стадии внедрения несколько значимых IT-проектов.
Внедрена и функционирует система электронного документооборота DIRECTUM. Она дает возможность контролировать процессы согласования и исполнения организационно-распорядительных документов. В ней же сформирована единая база регламентирующих документов, при этом обеспечен раздельный доступ к информационным материалам.
Полным ходом идет построение единой автоматизированной системы управленческого учета. Для этого, в частности, в УК устанавливается система компании IFS Applications на базе Oracle, оснащенная широким набором аналитических инструментов в области экономики и финансов. В подразделениях, бизнес-объектах компании в завершающую стадию вошла автоматизация бухгалтерского и управленческого учета на базе продуктов «1С» версии 8.0. Все названные программные продукты в ближайшее время будут интегрированы в единую IT-систему.
Проект по совершенствованию СВК в «Евросервисе» продлился около двух лет. Такой немалый срок объясняется масштабом преобразований и сложностью организационной структуры группы компаний. В итоге СВК стала соответствовать современным требованиям бизнеса.
