Достаточно распространено мнение, что систему внутреннего контроля необходимо внедрять только в крупных компаниях. Однако это далеко не так. По мнению опрошенных нами экспертов, система внутреннего контроля в том или ином виде всегда существует в компании – даже в небольших фирмах обязательно контролируется выполнение распоряжений руководителя, расходование денежных средств и т.д. Для того чтобы процедуры внутреннего контроля были эффективными, необходимо четко определить, каким образом и на каких уровнях целесообразно осуществлять контроль в компании и какие изменения в системе управления для этого потребуются.
Существует множество определений внутреннего контроля. По мнению автора, одним из самых удачных и актуальных на сегодня является определение в соответствии с моделью COSO 1.
Внутренний контроль – процесс, осуществляемый советом директоров, руководством и другим персоналом организации, который направлен на обеспечение разумной уверенности в том, что будут достигнуты цели организации в следующих аспектах:
- эффективность (effectiveness) и результативность (efficiency) деятельности;
- достоверность финансовой отчетности;
- соответствие деятельности действующему законодательству.
Законодательные требования к внутреннему контролю
В России законодательные требования к внутреннему контролю минимальны и установлены в основном для публичных компаний.
Одно из них – о необходимости избрания собранием акционеров ревизионной комиссии (ревизора) общества – содержится в статье 85 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Там же указано, что проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества может проводиться по инициативе ревизионной комиссии. Более чем десятилетняя практика существования закона об АО позволяет с уверенностью утверждать, что в подавляющем большинстве случаев избрание, функционирование и отчеты ревизионной комиссии формальны.
Следующий блок требований к внутреннему контролю содержится в Приказе ФСФР России от 22.06.06 № 06-68/пз-н «Об утверждении положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг». Там, в частности, сказано, что в совете директоров эмитента должен быть сформирован комитет по аудиту во главе с независимым директором. Для того чтобы этот комитет мог исполнять свои функции, у него в подчинении должно быть отдельное структурное подразделение, например служба внутреннего контроля. На этом законодательные требования исчерпываются, поэтому владельцы бизнеса могут строить ту систему внутреннего контроля, которая будет удовлетворять их требованиям.
Когда начинать внедрение СВК
По мнению автора, полнофункциональная система внутреннего контроля (СВК) должна создаваться в компании, когда объем ее годовой выручки превысит $100 млн, при этом деятельность ведется более чем в трех-четырех регионах. Однако существуют ситуации, когда потребность в системе внутреннего контроля возникает раньше.
Личный опыт
Елена Семенова, руководитель службы владельческого контроля компании «Девелопмент Юг» (Краснодар)
Неэффективное использование ресурсов, непреднамеренные и преднамеренные искажения отчетности, «откаты», разглашение конфиденциальных сведений, работа «на себя» с использованием материальной и интеллектуальной собственности работодателя встречаются довольно часто, в любых компаниях и любых отраслях. Поэтому система внутреннего контроля в том или ином виде должна присутствовать на каждом предприятии. Другой вопрос, что она может быть как всеобъемлющей, то есть охватывать все направления деятельности компании, так и выборочной, ориентированной на наиболее важных. Вариант организации СВК во многом зависит от правовой формы, организационной структуры компании, вида деятельности, необходимости контроля тех или иных процессов в ней.
Александр Обермейстер, заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «Видео Интернешнл - Санкт-Петербург»
Полный анализ бизнес-процессов и включение в них контрольных операций является дорогостоящим мероприятием для любых организаций Вместе с тем даже на малых предприятиях имеет смысл внедрить систему внутреннего контроля с учетом масштабов и характера деятельности организации, поскольку это повысит доверие клиентов, контрагентов и других заинтересованных лиц как к деятельности организации, так и к ее финансовой отчетности. |
Рассмотрим несколько ситуаций, когда возникает необходимость во внедрении СВК.
Отдельные способы привлечения внешнего финансирования. Привлечение портфельного инвестора (фонда прямых инвестиций) почти наверняка потребует полнофункциональной системы внутреннего контроля с активным участием совета директоров. Это связано с тем, что инвестору необходимо контролировать вложенные средства.
Обеспечение финансовой прозрачности бизнеса. Отдельные отрасли могут стремительно «обеляться»: буквально за год бизнес будет вынужден выйти из тени, что нередко связано с кампаниями, проводимыми налоговыми органами. В этом случае внутренний контроль становится элементом повышения конкурентоспособности бизнеса, поскольку в условиях более низкой маржи каждые 1-2% от выручки будут важны для финансовой устойчивости.
Выход владельца из оперативного управления бизнесом. В этом случае СВК должна не только обеспечивать возможность контроля топ-менеджмента, но и служить для владельца важным источником информации о существующих проблемах.
В любом случае, даже если владелец бизнеса считает, что полнофункциональная СВК пока не нужна, отдельные элементы системы внутреннего контроля позволят ему упростить жизнь, освободив от принятия решений по текущим вопросам.
Личный опыт
Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»
На мой взгляд, система внутреннего контроля не только нужна компании всегда, она в том или ином виде всегда существует. СВК может быть неформальной. Например, в маленьком семейном бизнесе из пяти человек, где ни одна из процедур не документирована, а все выполняется по устному распоряжению владельца, внутренний контроль, тем не менее, есть: сам владелец проверяет, как выполняются его указания и расходуются его деньги. Естественно, чем крупнее бизнес, тем более развитой и формализованной становится система контроля.
Тимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»
Я считаю, что система внутреннего контроля существует в каждой организации. Проектом же внедрения СВК в большинстве случаев называют комплекс мероприятий, направленных на формализацию, документирование и приведение к единообразию подходов и методов контроля. |
Уровни контроля
Систему внутреннего контроля традиционно рассматривают на двух уровнях – компания в целом (корпоративный уровень) и отдельные бизнес-процессы.
Корпоративный контроль
Российская специфика системы внутреннего контроля на уровне бизнеса в целом проявляется, прежде всего, в необходимости защищать бизнес от недружественных поглощений. Отметим, что последнее (кроме откровенного криминала) практически невозможно без различных упущений со стороны поглощаемого бизнеса, например нарушений корпоративного законодательства. Именно соблюдение законодательства должен отслеживать внутренний контролер: без этого вся остальная СВК может потерять смысл.
Второй аспект, тесно связанный с первым, – выбор оптимальной для бизнеса юридической структуры и схемы финансово-хозяйственной деятельности. Для обеспечения сохранности активов необходимо юридическое разделение операционной деятельности и активов, а также выстраивание хозяйственной деятельности таким образом, чтобы минимизировать возможные претензии налоговых органов. Для повышения инвестиционной привлекательности, помимо этого, необходимо обеспечить возможность формирования сводной финансовой отчетности (то есть в первую очередь выстроить периметр консолидации отчетной информации). Контроль соответствия юридической структуры и схемы хозяйственной деятельности требованиям защиты бизнеса и является одной из задач подразделений внутреннего контроля.
И последний компонент внутреннего контроля на уровне бизнеса – создание эффективной системы управления. Этот аспект включает как юридические механизмы, так и организационные преобразования, которые будут рассмотрены ниже.
Контроль на уровне бизнес-процессов
Основные проблемы внутреннего контроля лежат в области текущей деятельности предприятия. Необязательно, что такими проблемами будут злоупотребления менеджеров. Многие компании нередко теряют больше из-за невозможности исполнить договорные обязательства, увеличить продажи из-за ошибок в планировании производства, неконтролируемого роста косвенных затрат и т.д.
Первый шаг контроля бизнес-процессов – их регламентация с учетом требований внутреннего контроля. Типовые требования к регламентации бизнес-процессов – их четкое описание, исключение расплывчатых формулировок, определение сотрудников, ответственных за принятие решений, сроков исполнения каждой операции, описание порядка действий в нестандартных ситуациях 2. Традиционно в первую очередь внедряются регламенты осуществления расчетов, продаж, закупок и материального учета. Менее важными и более сложными с точки зрения внутреннего контроля являются регламенты бюджетирования, инвестиционный и производственные регламенты.
Следующий шаг - внедрение регламентов - непременно потребует поддержки акционеров и генерального директора. И последнее - периодическая проверка исполнения регламентов. Часть процедур требуется проверять выборочно, другие нуждаются в полной ревизии. Определение выборки должно лежать на руководителе службы внутреннего контроля.
Личный опыт
Александр Обермейстер, заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «Видео Интернешнл - Санкт-Петербург»
Поскольку основа внутреннего контроля закладывается при создании общей контрольной среды в организации, то первоначально необходимо сформировать правильное к ней отношение со стороны менеджеров всех уровней. Соответственно, нужно определить ключевые компетенции, права и обязанности сотрудников, а также порядок делегирования полномочий. Отдельно должен быть подготовлен и утвержден кодекс корпоративного поведения, проработан вопрос о создании комитета по аудиту из независимых директоров (внутри совета директоров) и его функциях. Следующий шаг - анализ внутренних и внешних рисков, разработка правил и контрольных процедур в отношении достижения целей деятельности организации, мероприятий по снижению рисков На этих этапах полезно тщательно проанализировать процессы, связанные с обработкой информации (в том числе с использованием информационных систем), политику разделения полномочий сотрудников, необходимость применения средств физического контроля и т.п. Для дальнейшего поддержания системы внутреннего контроля на должном уровне следует осуществлять ее мониторинг. Это процесс оценки качества внутреннего контроля, то есть содержания разработанных процедур и их применения на практике, а также внесения изменений в элементы СВК в случае необходимости. Как правило, значительный вклад в мониторинг вносится внутренними аудиторами, которые подчиняются непосредственно комитету по аудиту. Дополнительно может быть использована внешняя информация (например, претензии клиентов). |
Основные этапы создания СВК
Процесс создания системы внутреннего контроля включает несколько составляющих: разработка системы, ее внедрение, эксплуатация и внесение изменений 3.
Разработка и внедрение СВК
Инициатором первого этапа – разработки системы внутреннего контроля, должен быть владелец бизнеса. Однако достаточно часто встречаются приятные исключения: инициировать внедрение СВК может наемный менеджер, которым чаще всего оказывается финансовый директор. Внедрение СВК – это в первую очередь задача менеджмента.
Для разработки и внедрения системы внутреннего контроля необходимо определить место соответствующего подразделения (нескольких подразделений) в организационной структуре компании и его состав.
|
| Рисунок 1 Подразделения контроля в публичной компании |
Место СВК в структуре компании. Особенности системы внутреннего контроля во многом определяются масштабом бизнеса. Для небольшого и среднего бизнеса часть контрольных функций вполне допустимо возложить на топ-менеджеров. Безусловно, это несколько ослабляет систему внутреннего контроля, но полнофункциональная система, как правило, оказывается слишком дорогим удовольствием для среднего бизнеса.
Место подразделений внутреннего контроля в структуре крупных публичных компаний и их подчиненность приведены на рис. 1. Напомним, что часть требований к СВК публичной компании содержится в законодательстве, но помимо этого рекомендуется сохранить традиционные службы экономической безопасности и охраны, в функции которых входят оперативный внутренний контроль, расследование отдельных нарушений, оперативная защита бизнеса и т.д.
В непубличных компаниях состав подразделений СВК сохраняется, однако бoльшая часть из них должна подчиняться непосредственно совету директоров (акционерам) (см. рис. 2). Такого рода структура лучше контролируется, а законодательные ограничения для построения внутреннего контроля непубличной компании отсутствуют.
Вместе с тем нельзя не сказать о достаточно распространенной ситуации, когда СВК входит в ФЭС. Такая ситуация возможна на первом этапе создания СВК, однако в дальнейшем целесообразно вывести подразделение внутреннего контроля из состава ФЭС для повышения его эффективности.
Личный опыт
Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»
Внедрение внутреннего контроля обычно инициирует собственник компании либо совет директоров, комитет по аудиту. Организует работы по внедрению и несет ответственность за их исполнение генеральный директор, в его же подчинении должен находиться отдел или служба внутреннего контроля. На мой взгляд, если подразделение СВК включается в состав финансовой службы, то это может несколько ограничить круг потенциальных объектов контроля тем, что ближе финансовому директору по роду его деятельности, к примеру, финансовой отчетностью. |
 |
| Рисунок 2 Подразделения контроля в непубличной компании |
Состав подразделений внутреннего контроля. Для исполнения контрольных функций непосредственно в службе внутреннего контроля понадобятся следующие специалисты: - специалист по бизнес-процессам - для контроля эффективности процессов, предложения изменений при необходимости; - аудитор - для обеспечения достоверности финансовой отчетности; - юрист - для контроля соблюдения законодательства.
Кроме того, возможно привлечение технических экспертов (для технологического аудита). Отметим, что в таком составе служба внутреннего контроля может оказаться слишком затратной, поэтому в каждом конкретном случае необходимо искать баланс между стоимостью содержания службы и потребностями собственников бизнеса. Можно порекомендовать на временной основе привлекать к проверкам специалистов из других подразделений.
Личный опыт
Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»
Я бы рекомендовал поставить во главе подразделения внутреннего контроля сертифицированного внутреннего аудитора, хотя, безусловно, в разной степени и на разных ролях в СВК будут задействованы и финансисты, и производ ственники.
Елена Семенова, руководитель службы владельческого контроля компании «Девелопмент Юг» (Краснодар)
На нашем предприятии система внутреннего контроля представлена тремя подразделениями:
- контрольно-ревизионный отдел проверяет уровень цен на закупаемые материалы и выполняемые работы, проводит инвентаризации и контролирует отражение их результатов в учете, отслеживает соблюдение норм при списании материалов, а также организует выборочные тематические проверки обеспечения сохранности материальных ценностей на всех объектах компании;
- отдел владельческого контроля проверяет соблюдение кассовой и расчетной дисциплины , расходование полученных средств по назначению, а также контролирует соблюдение внутренних регламентов и правил; - отдел управленческого учета контролирует и организует сбор управленческой информации по всему холдингу и подготовку управленческой отчетности для руководства и заинтересованных служб компании.
Руководители всех трех подразделений подчиняются начальнику службы владельческого контроля, в свою очередь подчиняющемуся непосредственно собственнику компании. |
Эксплуатация СВК
Стадия эксплуатации СВК подразумевает осуществление проверок исполнения контрольных процедур, что полностью возлагается на подразделения внутреннего контроля. Очень важно поддерживать исполнение контрольных процедур на должном уровне, чтобы система была работающей, а не «декоративной».
Личный опыт
Тимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»
Как правило, внедрение системы внутреннего контроля происходит на проектной основе. Инициатором может выступать финансовая служба, спонсором проекта (то есть лицом, наделенным наивысшими полномочиями по принятию решений, определению целей проекта и пр.) – генеральный директор. В проектную команду руководители функциональных подразделений делегируют своих представителей, сами же входят в управляющий комитет. Главой комитета назначается руководитель, достаточно авторитетный, чтобы содействовать успешному проведению изменений, разрешать проблемные и конфликтные ситуации и обеспечить плавный перевод разового мероприятия с «уникальным» результатом (что подразумевает определение термина «проект») на процессную основу. |
Изменения в действующей СВК
Особо остановимся на стадии внесения изменений в действующую систему внутреннего контроля. Во-первых, с изменением бизнеса должна меняться и система управления, в том числе и СВК. Во-вторых, могут измениться потребности собственников бизнеса. В-третьих, по итогам проверок необходимость изменений может стать очевидной. При этом изменения не должны быть направлены исключительно на усиление контроля: часть происходящих процессов можно и не контролировать вообще. Периодически, например раз в год, анализируя сложившуюся систему контроля, можно обнаружить слабые места, излишние или неработающие процедуры. Целью будущих преобразований в СВК должно стать повышение эффективности деятельности компании.
Изменения в системе управления компанией
Решившись на внедрение внутреннего контроля, компания должна быть готова к тому, чтобы внести изменения в систему управления. Так или иначе они произойдут в двух плоскостях – юридической и организационной 4 .
Юридический аспект
Для обеспечения работоспособности СВК взаимоотношения, права, обязанности и ответственность участников производственной деятельности должны быть формализованы и ограничены определенными рамками. В зависимости от уровня управления компанией способы и методы такой формализации могут различаться.
Наемные руководители юридических лиц. На этом уровне потенциально возможны наиболее значительные злоупотребления. Именно поэтому целесообразно ограничивать полномочия руководителей высшего уровня в уставах возглавляемых обществ: сомнительные сделки, заключенные с превышением полномочий, будет значительно проще оспорить. Наиболее простой вариант – это лимитировать суммы сделок. Однако любую сделку можно разделить на несколько, поэтому лучше ограничить круг возможных для данного руководителя сделок. Например, сделки по привлечению кредитов, выдаче обеспечения и прочие должны проводиться только с одобрения совета директоров либо собрания акционеров (участников общества).
Другим решением, позволяющим избежать усложнений, в том числе и описания в уставах ограничений для руководства, является передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании. Внутри управляющей компании можно применять традиционные методы внутреннего контроля, как если бы бизнес был одним юридическим лицом. Недостатком этого метода является особый интерес к деятельности управляющих компаний со стороны налоговых органов и риски признания экономически необоснованными расходов по договору на управление 5.
Топ-менеджмент. Как правило, руководители данного уровня имеют право подписывать определенные виды договоров. И ключевыми в ограничении их полномочий могут стать такие документы, как приказы о распределении полномочий и сформированные на их основе доверенности. К сожалению, значительное число доверенностей выписывается с нарушениями требований внутреннего контроля. Типовыми проблемами при выдаче доверенностей являются нечеткость формулировок, отсутствие ограничений по суммам договоров и расплывчатое описание их предмета. Помимо доверенностей, значительное количество проблем может быть снято путем разработки положения о договорной работе.
Нередко топ-менеджеры сами контролируют принятые ими решения. Так, директор по продажам имеет право самостоятельно заключать договоры на продажу. Чтобы снизить риск злоупотреблений, рекомендуется разделить полномочия по исполнению и контролю. Готовит сделку, например, отдел продаж, а подписывает документы по ней первый заместитель генерального директора. Эффективной может оказаться передача полномочий по подписанию определенных видов договоров финансовому директору. Последний не участвует в коммерческой деятельности и, кроме того, обязан контролировать исполнение бюджетов.
Личный опыт
Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»
Каждый менеджер так или иначе осуществляет некие контрольные функции - в силу того, что он дает какие-либо указания. Это не пересекается с тем, как действует подразделение контроля скорее последнее должно оценить, насколько менеджмент организовал контроль исполнения собственных решений. Одним из распространенных приемов внутреннего контроля является разделение полномочий (правила двух подписей, последовательной проверки, отсутствия конфликта интересов и т.д.). Организовать разделение полномочий можно по-разному: например, один и тот же менеджер проводит переговоры и подписывает договор, но потом этот договор либо визируется службой экономической безопасности, либо, чтобы не тормозить процесс заключения сделки, анализируется ею впоследствии. |
Менеджеры среднего уровня. На этом уровне руководства хотя и не принимаются, но формируются отдельные решения, например при закупках. Непрозрачность формирования соответствующего решения затрудняет контроль над процессом. Выход из положения - жесткая регламентация процесса. Однако часто оказывается, что даже качественные регламенты могут нарушаться, а виновнику это ничем не грозит.
Чтобы перевести обязательность исполнения регламентов в юридическую плоскость, каждый регламент, во-первых, должен быть утвержден приказом генерального директора. Во-вторых, в должностную инструкцию каждого менеджера нужно включить фразу «обязан исполнять приказы», а в-третьих, все распорядительные документы должны доводиться до сведения сотрудников под персональную подпись. Только в этом случае при нарушениях на сотрудника можно будет каким-либо образом воздействовать, например объявить серию выговоров и впоследствии уволить.
Рядовые сотрудники. От этих работников компании в первую очередь зависит сохранность вверенных материальных активов. Практика показывает, что в основном договоры о полной материальной ответственности сотрудников отсутствуют. К тому же заключение таких договоров затруднено из-за ряда норм Трудового кодекса. В частности, ст. 244 ТК РФ ограничивает перечни работ и категорий сотрудников, с которыми могут заключаться указанные договоры. Однако допустим перевод части сотрудников в должности, определенные постановлением Минтруда России 6, с которыми можно заключать договоры о полной материальной ответственности. Другой путь – заключение коллективных договоров о полной материальной ответственности (при этом нужно выделять бригады работников). Кроме того, до рядовых сотрудников способом, аналогичным предложенному для менеджеров среднего уровня, должны быть доведены регламенты материального учета и другие подобные документы.
Организационный аспект
Эффективность и результативность бизнеса нередко снижаются из-за огрехов в организационно-функциональной схеме деятельности компании. Чаще всего встречается отсутствие исполнения какой-либо функции, дублирование функций, совмещение контроля и исполнения в одном лице. Рассмотрим на примерах, какие требования могут быть предъявлены к системе управления компанией со стороны СВК в таких ситуациях.
Выявление функций без исполнителей. Перечень неисполняемых функций бывает весьма обширным. Это отсутствие контроля предоставления скидок, централизованного управления товарными запасами, проблемы работы склада или службы логистики. Но наиболее серьезную опасность для бизнеса представляют «пробелы», наличие которых не позволяет реализовать стратегию компании. К примеру, стратегия развития предусматривает агрессивный рост путем выхода в регионы. Однако намеченная цель может оказаться заранее невыполнимой: сотрудники подразделения продаж не знают региональной специфики и, более того, отвыкли от поиска новых клиентов – в их текущие задачи входит поддержание взаимоотношений с существующими клиентами и обработка заявок. Соответственно задачей внутреннего контроля является выявление имеющегося пробела и своевременное реагирование на него – выдача рекомендаций в части изменения как организационно-функциональной структуры, так и кадрового состава.
Устранение дублирования функций. Дублирование функций часто возникает и в среднем, и в крупном бизнесе. Например, некая функция выводится на уровень головного офиса, но при этом сохраняется (с незначительными сокращениями) также на уровне бизнес-единиц. Типовой пример – это коммерческие службы предприятий.
Даже если владелец бизнеса считает, что полнофункциональная СВК не нужна, отдельные ее элементы позволят ему упростить жизнь, освободив от принятия решений по текущим вопросам
Другой механизм связан с неэффективным исполнением функций подразделениями компании. Например, для разработки технической политики необходимо как минимум знать рынки оборудования и рассчитывать плановую эффективность использования оборудования. В «забюрократизированном» бизнесе технический директор скорее предпочтет взять в отдел специалиста по маркетингу и экономиста, чем пытаться выполнить задачу силами уже существующих подразделений. Именно из-за этого и возникает дублирование: с одной стороны, расчет эффективности выполняется подразделением, подчиненным техническому директору, с другой – расчет эффективности оборудования производится также в планово-экономическом отделе. Такая ситуация способна привести к полному неисполнению данной функции: руководители подразделений могут решить, что раз расчеты ведутся в другом подразделении, то можно перевести сотрудников на другую работу.
Внутренний контролер, анализируя функции структурных подразделений компании, должен выявлять дублирование функций и предлагать решения по минимизации последствий. Так, в первом случае нужно рассмотреть вопрос о централизации или децентрализации функций с соответствующими сокращениями либо в головной компании, либо в бизнес-единице. Во втором случае поможет разделение исполнения и контроля.
Разделение исполнения и контроля. Реализация этого принципа необходима, прежде всего, для того чтобы деятельность отдельных структурных подразделений была прозрачна.
Для примера рассмотрим организационную структуру филиала разветвленного торгового дома (см. рис. 3 на с. 52).
 |
| Рисунок 3 Структура филиала торгового дома до реорганизации |
Директор филиала имеет право самостоятельно заключать договоры, все общение с головным офисом, включая переписку по электронной почте, замкнуто на него. Маркетинговые мероприятия планируются, исполняются и анализируются сотрудниками, подчиненными директору филиала. Скидки контролируются ПЭО, подчиненным тому же директору. Фактическая информация о деятельности филиала может подвергаться корректировкам, например, безнадежная дебиторская задолженность может списываться несвоевременно, товары на складе представляться в отчетности как товары отгруженные. Очевидно, что для центрального офиса деятельность филиала непрозрачна.
Для минимизации описанных рисков внутренний контролер предлагает изменение организационно-функциональной структуры, с тем чтобы исполнение и контроль были разделены (пример подконтрольной структуры приведен на рис. 4).
 |
| Рисунок 4 Структура филиала торгового дома после реорганизации |
В итоге директор филиала фактически становится коммерческим представителем на какой-либо территории. Его деятельность из центрального офиса контролируется по большинству аспектов: маркетинговому (отдел маркетинга), предоставлению скидок (ПЭО). Значительно упрощается планирование (ведь теперь информация предоставляется без искажений) и формирование отчетности (бухгалтерия находится в подчинении главного бухгалтера).
Представленная на рис. 4 структура предполагает централизацию полномочий, что может не подойти компании, к примеру, на этапе входа в регион. Руководителю филиала может потребоваться больше независимости, например при предоставлении скидок клиентам. Но общий принцип сохраняется: первым подконтрольным подразделением является бухгалтерия, которая не должна подчиняться никому, кроме главного бухгалтера корпоративного центра.
Внутренний контролер необязательно должен сам участвовать в процессе анализа организационно-функциональной структуры. Как правило, в крупных компаниях этим занимается подразделение организационного развития, а в небольших - непосредственно высшее руководство. Однако в компетенции подразделения внутреннего контроля остается инициирование пересмотра организационно-функциональной структуры на основе имеющейся фактической или прогнозной информации (рост численности подразделений, рост издержек, сведения о неэффективности отдельных процедур и пр.)
Роль персонала в эффективности СВК
Необходимо добавить несколько слов о человеческом факторе. Поскольку внедрение СВК сопряжено с изменениями и в структуре компании, и в функциях и полномочиях ее работников, то нельзя исключить возможное пассивное или открытое сопротивление сотрудников компании. Более того, в отличие от других организационных преобразований, во внедрении внутреннего контроля не заинтересовано большинство наемных топ-менеджеров, а тем более рядовых сотрудников предприятия. Именно поэтому приходится сталкиваться с сопротивлением со стороны всего коллектива.
Личный опыт
Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»
Хочу подчеркнуть, что ни одна даже самая лучшая СВК не будет по-настоящему действенной, если не работать с людьми, не заниматься формированием корпоративной культуры, не добиваться понимания необходимости и оправданности контроля сотрудниками компании.
Тимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»
Одной из проблем при внедрении внутреннего контроля является непонимание сотрудниками сути происходящих перемен. Например, когда инициатором и движущей силой проектов выступает финансовая служба, то и работниками, и руководителями других подразделений такая инициатива воспринимается как некая искусственная надстройка, нужная только для финансистов. Для преодоления такого препятствия нужно задать проекту верный «тон» сверху, быть готовым аргументированно ответить на три вопроса вовлекаемых работников: зачем это происходит, что это значит лично для меня и когда это произойдет. |
В заключение отметим, что не следует считать внутренний контроль панацеей от всех бед. СВК - не гарантия успеха или, по крайней мере, выживания бизнеса, надежности и достоверности финансовой отчетности и соответствия законодательству. Это лишь инструмент, призванный содействовать повышению эффективности и достижению поставленных целей, предотвращению возможных убытков и потерь. Практика показывает, что инвестиции в СВК окупаются в течение полугода, а затраты на поддержание действующей системы существенно ниже, чем стоимость выявляемой неэффективности.
____________________________________________________________
1 Как следует из первого пункта определения, внутренний контроль затрагивает все сферы деятельности предприятия -от целей бизнеса, включая эффективность и прибыльность, до сохранности его ресурсов. Как минимум он предполагает контроль обоснованности принятия практически всех управленческих решений, которые могут оказать влияние на бизнес, а также создание условий, для того чтобы данные решения принимались максимально эффективно. Подробнее о принципах COSO см. на сайте www.coso.org. - Примеч. редакции.
2 О формировании регламентов отдельных бизнес-процессов для нужд внутреннего контроля см. статью «Внутренний контроль коммерческой деятельности и материального учета» («Финансовый директор», 2006, № 6, с. 10 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.
3 Подробнее о внедрении СВК см. статью «Как разработать систему внутреннего контроля» («Финансовый директор», 2006, № 1, с. 10 или на сайте www.fd.ru). С основными шагами в постановке СВК можно ознакомиться по адресу http://www.pwc.com/images/gx/eng/fs/insu/rt4.pdf. - Примеч. редакции.
4 С требованиями, предъявляемыми к системе управления компанией при внедрении СВК, можно ознакомиться по адресу http://www.coso.org/Publications/SB_Executive_Summary.pdf. - Примеч. редакции.
5 О том, как отстоять свою правоту в этом случае, см. «Обзор судебной практики по налоговым спорам» («Финансовый директор», 2007, № 2, с. 53 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.
6 Постановление Минтруда РФ от 31.12.02 № 85 «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности». - Примеч. редакции.
