Постановка системы риск-менеджмента в компании

 

Журнал "Финансовый директор"
№5 за 2007 год
www.fd.ru

http://www.fd.ru/archive_art/24853.html

Рогачев Андрей (ведущий риск-менеджер корпорации Hoffmann – La Roche Ltd)

Практически любая компания так или иначе управляет рисками, только одни оценивают риски после наступления событий, которые привели к существенным убыткам, а другие занимаются этой деятельностью постоянно и планомерно. Именно в последнем случае можно говорить о наличии полноценной системы риск-менеджмента. Ее постановка требует существенных затрат и потому доступна в основном крупным корпорациям. Однако опираясь на их опыт, практически любая компания может внедрить у себя отдельные элементы этой системы, в частности, выделить основные риски и принять меры по их снижению ¹.

 

Решение о создании системы риск-менеджмента в компании Hoffmann – La Roche Ltd. было принято около 10 лет назад под влиянием двух основных факторов.

Во-первых, компания работает в быстро меняющейся бизнес-среде: инновации и развитие новейших технологий приводят к необходимости принимать управленческие решения с учетом присущих им рисков. Во-вторых, для привлечения дополнительных инвестиций, за счет которых можно было бы развивать новые направления бизнеса, компании был необходим рейтинг ведущих агентств, таких как Moody's и Standard & Poor's. Одним из формальных требований для получения высокого рейтинга является наличие действующей системы управления рисками.

Проанализировав текущую ситуацию и возможности компании, руководство решило создать службу по управлению рисками. Первоначально такая служба вошла в состав финансового департамента, поскольку риск-менеджеры разрабатывали методологию оценки и учета исключительно финансовых рисков. Однако вскоре к задачам риск-менеджеров добавились оценка и учет операционных и внешних рисков (природные катаклизмы, изменения в законодательстве, политическая нестабильность в отдельных странах, терроризм и пр.). В результате департамент риск-менеджмента стал самостоятельным подразделением компании.

С изменением задач риск-менеджеров возникла необходимость постановки целостной системы управления рисками. Рассмотрим основные этапы этого процесса.

Этапы постановки системы риск-менеджмента

Для того чтобы система управления рисками стала работоспособной, потребовалось определиться с терминологией риск-менеджмента, провести диагностику рисков, оценить вероятность их возникновения и возможный ущерб, организовать управление рисками ².

Разработка понятийного аппарата

Понятие «риск» может по-разному трактоваться менеджерами компании. Терминологическая путаница затрудняет восприятие проблемы подразделениями компании и препятствует слаженной работе по ее решению. Поэтому наличие единой корпоративной терминологии по риск-менеджменту крайне важно. Это позволит анализировать и контролировать риски, готовить рекомендации подразделениям в стандартизированной форме.

Прежде всего в компании определили, что считать риском, каковы его виды, факторы, что означает «управлять рисками» и каковы составляющие системы управления ими. Названные понятия расшифровываются во Внутреннем положении о риск-менеджменте компании. Некоторые из определений можно также найти в ежегодном отчете компании, в котором специальная глава посвящена управлению рисками.

Справка Компания Hoffmann – La Roche Ltd. (головной офис в Базеле, Швейцария) работает на рынке фармацевтики и медицинской диагностики. Ее доля в мировом фармацевтическом рынке, по разным оценкам (Международной Ассоциации предприятий–производителей фармацевтических продуктов, консалтинговых компаний McKinsey и PwC), составляет от 3 до 6%. На сегодняшний день Hoffmann – La Roche Ltd. имеет представительства более чем в 150 странах мира, численность сотрудников превышает 70 тыс. человек. Выручка компании за 2006 год составила 42 млрд швейцарских франков (около 888 млрд руб.).

Диагностика рисков

На данном этапе компания идентифицирует основные виды рисков, присущие ее бизнесу. Существует два подхода к выявлению рисков, назовем их консервативный и прогрессивный .

При консервативном подходе , который используется многими компаниями, идентификация (диагностика) рисков проводит ся либо ежегодно, либо при необходимости. Как правило, в этом случае определение или оценка рисков происходят после наступления события, которое привело к убыткам. По мнению автора, при таком подходе инвестиции в риск-менеджмент напрасны, поскольку управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решения.

Личный опыт
Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)

Руководители компаний нередко находятся в плену иллюзии легкого преодоления возможных рисковых ситуаций. Не представляя себе опасности наступления того или иного рискового события и масштабов его последствий, они не только не систематизируют работу с рисками, но и вовсе игнорируют необходимость как-то защититься от них.
Так, многие компании, реализуя товар с отсрочкой платежа, недооценивают опасность роста дебиторской задолженности. Немало оптовых компаний, выбравших такой способ увеличения продаж, уже обанкротились. Если бы руководители этих компаний учли риск неоплаты счетов с отсрочкой платежа, выстроив стратегию работы с дебиторами с учетом данного фактора, проблем можно было бы избежать.

Прогрессивный подход , который применяется в том числе и в Hoffmann - La Roche Ltd., предусматривает непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники компании. Генеральный и финансовый директора осуществляют общую координацию.

В целом процесс выявления рисков можно разбить на две стадии. Сначала происходит знакомство с общей картиной бизнеса - в организационной структуре компании выделяются подразделения или отделы, особенно подверженные рискам, и выявляются наиболее существенные риски. Далее анализируются отдельные подразделения и виды рисков, характерные для них. Например, для производственного подразделения могут быть существенны риски недопоставки комплектующих изделий, материалов, производственный брак, а для финансового управления - валютные или кредитные риски.ока не нужна, отдельные элементы системы внутреннего контроля позволят ему упростить жизнь, освободив от принятия решений по текущим вопросам.

Мнение специалиста
Игорь Тарасов, директор по управлению рисками компании «Валтарс Риск Менеджмент», канд. экон. наук

При построении системы риск-менеджмента проблемы часто возникают из-за того, что руководство компании не понимает, как эта система будет работать, влиять на принятие управленческих решений. Поэтому внедрение системы управления рисками стоит начать с тех сегментов деятельности компании, в которых риски наиболее очевидны. Например, можно наладить управление производственными или валютными рисками, сравнить результаты деятельности компании при прочих равных условиях «до и после» и представить результаты топ-менеджерам компании Постепенно систему управления рисками можно распространить и на другие сферы деятельности компании.

Среди методов диагностики рисков, используемых в нашей компании, можно выделить анкетирование, интервьюирование, экспертную оценку и аудит рисков.

Анкетирование. Анкетирование проводится, как правило, на начальных этапах диагностики рисков. Его преимуществом является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением или включать сотрудников различных отделов компании. Например, выявлять риски финансового департамента можно за счет анкетирования специалистов только данного департамента. При диагностике же рисков регионального представительства следует привлекать к анкетированию как его персонал, так и сотрудников головного офиса - юристов, финансистов, маркетологов, что позволит оценить деятельность территориального подразделения со стороны.

По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют полученные результаты и формируют групповые оценки рисков, проводят ранжирование рисков и выбирают наиболее значимые.

Пример 1
Подразделению риск-менеджмента корпорации ставится задача провести диагностику рисков в одном из региональных филиалов в Латинской Америке с численностью 400 человек. С учетом удаленности и размера филиала решено было начать с анкетирования по электронной почте. Анкеты рассылаются всем руководителям отделов филиала, которые самостоятельно принимают решение о том, кто из сотрудников будет их заполнять. Собрав заполненные анкеты, риск-менеджеры головного офиса просматривают их и составляют перечень всех названных сотрудниками филиала рисков (начальный каталог рисков).
Затем определяется повторность рисков, то есть отмечается, как часто упоминался конкретный вид риска разными респондентами. В зависимости от этого задается вес риска. Параллельно риски ранжируются по вероятности возникновения и вызываемым убыткам. Для наглядности сводные результаты анализа группируются по категориям рисков: кредитные, рыночные, политические, природные и т.д. Каждой категории присваивается математически рассчитанная вероятность возникновения и размер ущерба.

Интервьюирование. В ходе личного общения с сотрудниками можно более точно понять природу риска, что позволит сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. Когда невозможно или сложно провести точный математический расчет вероятности риска, в ходе интервью разумно задать рамки возможных ответов, например, вероятность изменения законодательства – от 5 до 15%.

Личный опыт
Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)

Беседуя с сотрудниками, можно получить необходимую информацию о сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб, причинах, побудивших сотрудника принять то или иное решение. Выявив проблемные моменты, можно принимать необходимые меры в части организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры документооборота и пр.

Этот метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении, когда можно ограничиться небольшим количеством участников, или при повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании.

Экспертная оценка. К экспертной оценке обычно прибегают для анализа конкретных бизнес-проектов. Поскольку оценка вероятности наступления негативного события отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при необходимости, внешних экспертов. Если же нет единства мнений, то дополнительно привлекаются специалисты в данной области. Практика показала, что эффективнее опрашивать экспертов отдельно друг от друга. Это позволяет избежать влияния авторитета одного специалиста, более опытного или занимающего более высокую должность.

Таблица 1 Качественная оценка ущерба
Ущерб	Возможная сумма, у.е.
Несущественный (best)	менее 100
Малый (up)	100-1000
Средний (base)	1000-10 000
Крупный (down)	10 000-100 000
Существенный (worst)	более 100 000

Таблица 2 Качественная оценка вероятности риска
Вероятность возникновения риска	Интервал, %
Незначительная	менее 5
Малая	5-20
Средняя	20-50
Высокая	50-80
Значительная	более 80

Личный опыт
Анатолий Слюсарь, директор департамента управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот»

Для диагностики рисков мы используем различные методы, но основным пока остается экспертная оценка. Замечу, что в авиационной отрасли интеллектуальный потенциал традиционно высок, есть уникальные специалисты, мнение которых очень ценно. Кроме того, мы следим за международной практикой и учитываем опыт российских авиакомпаний, которые также уделяют внимание управлению рисками.

Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)

По моему мнению, привлечение профильных экспертов является главным условием успешной идентификации рисков. Если в выявлении и оценке рисков участвует команда, в которой нет специалистов, знающих специфику конкретной отрасли, то ни мозговой штурм, ни опросы, ни интервью ирование, ни составление карт бизнес-процессов не защитят компанию от того, что отдельные операционные риски просто не будут учтены.
Мне известен случай, когда проект по выпуску продукции химической промышленности готовила команда, в составе которой не было представителей производственной службы и технологов. В проекте были учтены все возможные риски, кроме двух: зависимость от поставщика основного сырья - монополиста в данной отрасли, а также резкое увеличение расходов на вспомогательное производство. В итоге через полгода после запуска проект стал безнадежно убыточным.

Риск-аудит. Суть этого способа состоит в получении информации о фактическом положении дел на основе проверок, ревизий, анализа. Таким образом, использование этого метода предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента, например, внутреннего контроля в финансовом или производственном департаменте. Риск-аудит дает возможность выявить сильные и слабые стороны процедур и методов контроля, направления их дальнейшего развития. Этот способ весьма эффективен, когда критические ситуации и наиболее весомые риски нужно выявить в сжатые сроки.

Оценка рисков

После диагностики выявленные риски ранжируются по вероятности наступления и размеру возможного ущерба.

В нашей компании выявленные риски оцениваются как количественно, так и качественно.

Для количественной оценки рисков применяются разнообразные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Так, для оценки финансовых рисков используются расчет рисковой стоимости (VaR –Value-at-Risk) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Для оценки природных рисков используются мнения экспертов, основанные, к примеру, на расчетах, проведенных по историческим наблюдениям, результатам накопленных статистических данных.

Для качественной оценки возможных убытков предлагается шкала ущерба – от несущественного, малого, среднего, крупного до значимого (табл. 1). Суммы материального ущерба, фигурирующие в шкале, меняются в зависимости от уровня допустимости рисков, принятого в конкретном подразделении компании (подробнее об этом речь пойдет ниже).

Качественная шкала оценки вероятности риска едина для всех подразделений (табл. 2).

Отметим, что интервалы для обеих таблиц определяются риск-менеджерами самостоятельно, исходя из целей оценки, и могут быть как равно распределенными, так и асимметричными (в тех случаях, когда особое внимание необходимо уделить маловероятным и несущественным или, наоборот, более вероятным и значимым по размеру ущерба рискам).

Бесспорно, качественная оценка – это более простой способ, но менее точный и надежный. Поэтому по возможности компания старается использовать количественную оценку рисков.

Определение толерантности к рискам

После того как риски выявлены и оценены, следует определить допустимый размер рисков, к которому компания готова на данном этапе своего развития, то есть уровень толерантности. Обычно уровень толерантности определяется как наибольший риск, который компания готова понести в настоящее время. С развитием предприятия и изменением его стратегии этот уровень следует пересматривать.

Невозможно посоветовать, как правильно выбрать допустимый уровень риска. Толерантность к рискам – не что иное, как склонность к риску тех менеджеров, акционеров, инвесторов, которые несут ответ ственность за них. В компании Hoffmann – La Roche Ltd. определение толерантности к рискам – прерогатива совета директоров и руководства компании.

Увеличить

Рисунок 1 Каталог рисков (фрагмент)

Пример 2
Руководство регионального филиала компании в Латинской Америке определяло уровень толерантности к рискам как некую фиксированную сумму, в пределах которой компания готова рисковать. Учитывая специфику данного региона, в частности, высокую инфляцию, риск-менеджеры рекомендовали повысить уровень толерантности. Допустимость риска предложено было устанавливать в фиксированном процентном отношении к плановому показателю операционной прибыли на текущий год.

Составление карты рисков

Выявленные, проранжированные и оцененные должным образом риски компании наносятся на карту рисков и включаются в каталог рисков. В этих документах находят отражение не только категории рисков отдельных подразделений компании, описание их причин, вероятность возникновения, но и контрольные процедуры в отношении конкретных рисков, план действий по их минимизации, а также ответственность сотрудников различных структурных подразделений за управление рисками (рис. 1 и 2).

Рисунок 2 Пример карты рисков (фрагмент)

Личный опыт
Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)

Хотелось бы предостеречь руководство компаний от одной из типичных ошибок при распределении ответственности за риски. Случается, что при наступлении рискового события анализом произошедшего и устранением последствий руководят те же сотрудники, которые должны быть ответственны за избежание риска. С уверенностью можно предсказать, что такой сотрудник потратит время и средства компании не на устранение последствий рискового события, а на то, чтобы как можно более тщательно скрыть собственные ошибки.

Карты и каталоги рисков выполняют и другую функцию. Они позволяют информировать сотрудников, участвующих в процессе принятия решений на всех уровнях управления, о текущем состоянии развития рисков.

Методы управления рисками

Задача риск-менеджеров нашей компании заключается не только в том, чтобы провести анализ, дать экономическую оценку рисков. Департамент риск-менеджмента должен предложить мероприятия по минимизации последствий рисковых событий, выработать позицию по отношению к тому или иному риску - принять его либо уклониться. Рассмотрим основные методы, которые применяют риск-менеджеры компании для управления рисками 2 .

Автоматизация в системе риск-менеджмента Техническая поддержка корпоративных систем упрaвлeния рискaми в Hoffmann – La Roche Ltd. осуществляется с помощью специализированного программного обеспечения. Для имитационного моделирования применяется пакет @Risk. В компании также используются и узкоспециализированные IT- пакеты по управлению рисками, такие как BWise. Эти программы позволяют задать критические ключевые показатели деятельности компании, например, превышение торговых лимитов по отдельным видам сделок для брокеров или когда недопустим высокий объем дневной транзакции. Система способна автоматически сигнализировать о проблемных зонах текущих бизнес-процессов. Метод ключевых показателей можно использовать только при полной или частичной автоматизации процессов расчета. Показатели лишь информируют о сложившейся ситуации. Отслеживая их, риск-менеджеры должны анализировать факторы, под влиянием которых риски изменяются. Следует помнить, что техническая поддержка не является самоцелью. Процесс управления рисками можно наладить, используя простейшие анкетные формы, разработанные в Excel и Access. Подчеркну, что уровень автоматизации компании определяется во многом ее размерами. В крупной корпорации, где работа по контролю над рисками и управлению ими ведется ежедневно, применение специальных программных средств может оказаться экономически более выгодным.

Избежание риска

Это один из консервативных способов нейтрализации рисков, подразумевающий отказ от действий, которые могут повлечь существенный риск. К примеру, отказ от проекта с неопределенным спросом или уровнем результатов, продажа рискового актива или уход с рынка. Данный метод ограничен в применении, поскольку приводит к отказу от определенной деятельности, а, следовательно, к потере выгоды, связанной с ней.

Удержание риска

Удержание риска заключается в принятии риска и самостраховании, то есть в создании резервов на покрытие убытка. Сумма резерва обычно равна сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба. Удержание риска требует дополнительных мер контроля. Внутри компании должны быть определены административные процедуры по принятию рисков, а персонал обучен действиям в кризисных ситуациях. Например, для удержания производственных рисков необходимо разработать инструкции по технике безопасности, обучить персонал их соблюдению и действиям на случай возможной аварии.

Передача риска

Классические методы передачи риска – страхование, хеджирование, аутсорсинг.

При страховании риск передается страховой компании посредством заключения договора с ней, при этом ее риски покрываются за счет страховых премий. При наступлении страхового события убытки предприятия возмещает страховщик.

Хеджирование – это страхование от неблагоприятного изменения ситуации на рынке. Например, можно хеджировать риск ценовых колебаний, заключив контракт с поставщиком на жестко оговоренных условиях – в отношении будущей цены покупки или количества поставляемого товара. Валютные риски хеджируются путем заключения с банком договора, в котором на определенный срок фиксируется курс покупки валюты. За то, что банк принимает на себя риски, ему выплачивается премия.

Аутсорсинг – передача непрофильных для компании функций другим организациям – часто позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций. Компания Hoffmann – La Roche Ltd., как и многие другие фирмы, передает на аутсорсинг IT-услуги, строительные работы и перевозочную деятельность.

Снижение риска

В отличие от стратегии полного избежания риска, при использовании данного метода компания находится в зоне действия риска. Не отказываясь от риска полностью, она пытается активно влиять на его развитие. Способами снижения риска может быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов (для финансовых рисков - кредитные лимиты, лимиты дебиторской задолженности), формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов).

Личный опыт
Дмитрий Анисимов, финансовый директор ООО «Медиамир» (Москва)

Распределение деятельности компании на несколько бизнес-направлений, результаты которых непосредственно не связаны между собой, на мой взгляд, один из самых удачных способов снижения рисков. Известный пример: после снижения операторами сотовой связи комиссии дилерам за привлечение новых абонентов многие сотовые ритейлеры стали искать для себя дополнительные источники дохода. Продажа аудио-, фото-, видео техники, КПК, ноутбуков, страховых полисов, билетов, то есть появление новых статей доходов, позволила им снизить зависимость от действий операторов.

Снижение рисков - достаточно сложный процесс, требующий и ресурсов, и участия многих сотрудников, и жесткого контроля над разными сферами деятельности компании. Обычно риски, которые компания снижает, можно оценить с высокой степенью точности (например, финансовые потери от просрочки платежа дебиторами), кроме того, они управляемы (в отличие, к примеру, от политических рисков).

Личный опыт
Анатолий Слюсарь, директор департамента управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот»

Для управления рисками мы применяем различные методы. Среди классических - страхование, использование банковской гарантии (например, для обеспечения финансовых обязательств партнеров перед авиакомпанией). Некоторые риски мы принимаем на себя, когда их невозможно хеджировать или цена передачи риска слишком велика. Так, не всегда возможно хеджировать стоимость авиатоплива при его закупках в России, поскольку условия поставки отличаются от принятых в мировой практике Иногда мы используем и нестандартные способы снижения рисков, в частности, выступаем с инициативой по изменению российского законодательства в сфере авиационного страхования.
Кстати, устранение рисков не всегда связано с большими расходами. Иногда достаточно просто провести мероприятия, не требующие значительных затрат, например, курс обучения персонала или тренинги.

Итоги внедрения системы риск-менеджмента

На сегодняшний день система риск-менеджмента охватывает практически все уровни компании Hoffmann - La Roche Ltd.

Поскольку с операционными рисками сталкивается любое из подразделений компании, то работа по выявлению рисков ведется в каждом из них согласно порядку, описанному выше. Подразделения дают экспертную оценку вероятности наступления рискового события и проводят сценарный анализ возможных последствий для компании в целом. Департамент риск-менеджмента собирает, анализирует и консолидирует данную информацию, помогает подразделениям выработать план действий, направленных на полное избежание рисковых событий либо на снижение вероятности их возникновения и минимизацию возможных потерь.

Отслеживая развитие рисков, департамент риск-менеджмента постоянно обновляет каталог рисков, с которыми сталкивается компания и ее подразделения. Отчет, подготовленный риск-менеджерами, представляется руководству корпорации, в первую очередь генеральному и финансовому директорам как минимум дважды в год. Вместе с членами наблюдательного совета руководство не реже одного раза в год определяет склонность и отношение компании к рискам, наиболее вероятным и наиболее значительным с точки зрения возможных потерь.

Внедрение системы управления рискaми позволило улучшить финансовое состояние компании и повысить эффективность ее операционной деятельности, а также получить высокий инвестиционный рейтинг, более выгодно разместить капитал.

_______________________________________

1 В статье изложена авторская точка зрения на бизнес-процессы и систему риск-менеджмента Hoffmann – La Roche Ltd., которая может отличаться от официальной позиции компании.
2 Подробнее на эту тему см. статьи «Как управлять рисками» («Финансовый директор», 2003, № 9, с. 12 или на сайте www.fd.ru); «Как противодействовать мошенничеству в компании» («Финансовый директор», 2007, № 1, с. 21 или на сайте www.fd.ru). - Примеч. редакции.