:::::: ЧОУ ДПО «Центр предпринимательских рисков» :::::

Журнал "Финансовый директор"
№10 за 2007 год
www.fd.ru

Петрунин Олег

(финансовый директор Приморской группы транспортных компаний,

заместитель директора по экономике Приморской транспортной компании, канд. экон. наук)

В последние годы тема корпоративных захватов, или рейдерс-тва, стала особенно популярной. Обсуждаются и вносятся изменения в федеральные законы, юристы и консультанты дают рекомендации, как не стать жертвой захвата ². Однако о собственном опыте успешной защиты предприятия от рейдеров готовы рассказать немногие – слишком уж скользкая тема. Тем ценнее откровенный рассказ практика, как это было.

На определенном этапе развития собственники нашей рыболовной компании решили расширить бизнес путем приобретения группы рыболовных компаний в соседнем Беринговоморском регионе ³. Было решено выкупить акции и паи в уставных капиталах компаний, входящих в группу (в составе группы были одно ЗАО – базовое предприятие – и несколько ООО).

В результате покупки доли участия новых собственников в компаниях составили не 100 и даже не 75% (контрольный пакет), а меньше – примерно 60–70%.

Уверенность в безопасности подобного приобретения основывалась на джентльменских соглашениях и заверениях противоположной стороны, что собственники оставшихся акций и долей являются номинальными владельцами: проживают за пределами России и уже более пяти лет не участвуют в работе компании, соответственно, претензий с их стороны быть не может. На самом же деле в таком подходе к приобретению нового бизнеса уже была заложена первая возможность для рейдеров.

Вторую возможность для рейдеров обусловили скорость сделки (менее трех месяцев) и отсутствие достаточного времени для оценки реального финансового и производственного состояния покупаемых активов. Приобретаемые компании находились в кризисном состоянии: флот не работал более двух лет, росли долги, нераспроданные суда были арестованы в загранпортах из-за обязательств перед иностранными судоремонтными и бункерными компаниями. Соответственно, задерживались зарплата и платежи по налогам, что навлекало на компании постоянные проверки со стороны правоохранительных и налоговых органов, нечем было расплачиваться по кредитам банков и прочим обязательствам.

Поскольку в течение двух месяцев новым владельцам не удавалось найти руководителя группы компаний, то для обеспечения финансового управления и контроля было решено назначить меня на должность генерального директора ЗАО и одного из ООО (до этого я был финансовым директором рыболовной компании).

Мне показалось очень заманчивым организовать и упорядочить работу новых компаний, в том числе в сфере бюджетирования и управленческого учета для дальнейшего формирования холдинговой структуры с единой системой управления. Такой настрой на спокойную узкоспециализированную работу открыл третью возможность для рейдеров – неожиданность нападения для объекта захвата и его неподготовленность к обороне.

Работа на новом месте началась в тяжелой обстановке: нужно было в авральном порядке решать накопившиеся проблемы. Время вывода судов на промысел уже подошло, но оставшиеся суда еще не были отремонтированы, на сам ремонт и оснастку не хватало денег, кредиторы настойчиво требовали старые долги. Госорганы, в первую очередь, конечно, налоговые, постоянно присылали запросы и грозили проверками, а сотрудники, более года не получавшие зарплату, – судами и прокуратурой.

Примерно за месяц удалось решить наиболее острые проблемы – деньги были найдены, суда стали ремонтироваться, с долгами постепенно рассчитывались. Параллельно шла юридическая работа по оформлению прав собственности на компании, рассылались письма и уведомления о собраниях оставшимся миноритарным акционерам и участникам – на ряде предприятий группы требовалось переназначить директоров, принять решение о крупных сделках (кредитования, залога, приобретения активов).

В это время и появился на предприятии некий представитель акционера, уже более трех лет проживающего в США (на нем числилось около 30% акций ЗАО). Он потребовал представить информацию о финансово-хозяйственной деятельности компаний, уставы, договоры о покупке долей и акций, и т.п. Оригинала доверенности у «представителя» не было, он предъявил лишь плохо читаемую ксерокопию. Я сообщил, что затребованные документы будут представлены только после предъявления оригинала доверенности, и спокойно продолжал заниматься производством. Как оказалось, успокаиваться было нельзя.

Примерно через 20 дней главбух основного рыбодобывающего предприятия сообщила, что в налоговой у нее не принимают отчетность ЗАО, поскольку формы 1 и 2 подписаны неуполномоченными лицами. По данным налоговой инспекции, директором нашего ЗАО является Иванов И.И. (человек, появившийся на предприятии месяц назад), а главным бухгалтером – Петрова В.В., которые и должны подписывать отчетность (фамилии и имена изменены).

Как оказалось, десятью днями ранее были поданы документы на внесение изменений в ЕГРЮЛ. Пакет документов соответствовал всем формальным требованиям: в нем были и протокол о повторном внеочередном собрании акционеров, и новый устав с новым юридическим адресом, и приказы о назначении нового директора и главного бухгалтера, и, наконец, нотариально заверенные формы 13 и 14 (о внесении изменений в устав и о смене директора). Поскольку налоговая инспекция не проводит юридической экспертизы подаваемых документов, а только проверяет их наличие, то оснований для отказа в регистрации не нашлось. Правда, почему-то никто не заметил, что оплата регистрации вносимых изменений проводилась от имени физического лица через банк. Также не было уведомления об извещении других акционеров о проведении внеочередного собрания, а затем повторного внеочередного собрания.

Доказать что-либо можно было только в судебном порядке. Однако судебная тяжба потребовала бы времени, которого у предприятия попросту не было. Квоты на вылов рыбы были оплачены ⁴ (а это миллионы долларов), суда с моряками находились на промысле в море, велись переговоры с зарубежными партнерами о поставках продукции, а также о кредитах и рассрочках по оплате ремонтных работ.

Действия рейдеров: государственно-частный прессинг

Далее события развивались стремительно. Примерно через неделю после получения информации о смене директора в нашем ЗАО произошло несколько инцидентов, в том числе с участием государственных органов.

Из региональных подразделений Федерального агентства по рыболовству и Минсельхоза сообщили, что новый директор подал документы на выписку рыболовных билетов на наши квоты. Капитану порта было направлено требование выдать свидетельство о праве собственности на суда, а также другие морские документы, поданы заявки о предоставлении связи с нашими судами. Российские и зарубежные партнеры и банки недоумевали – они получили извещения о смене собственников и директоров в нашей группе компаний, поэтому до выяснения обстоятельств требовали досрочного погашения долгов, возврата денег, а поставки топлива и продовольствия на суда временно замораживали. Наши банки сообщили о подаче противной стороной документов на смену карточек с образцами подписей.

Затем начались звонки с угрозами судебного преследования, требованиями об оплате каких-то векселей и выполнении условий неких договоров на поставку продукции, по которым якобы уже сделана предоплата. Пошли в ход и угрозы о физической расправе. У моего заместителя по юридическим вопросам подожгли машину. В ОБЭП, УВД, ФСБ и УБОП неизвестными нам лицами были поданы заявления о различных противоправных действиях, как моих, так и коллег.

Налоговая инспекция также активизировалась – начала приостанавливать счета и выставлять инкассо на огромные суммы по непонятным основаниям.

Последовали и проверки со стороны отраслевых органов на предмет соответствия оборудования техническим требованиям, наличия на складах браконьерской продукции (в группу входила перерабатывающая компания и морозильный терминал). Суда в море подверглись серьезным проверкам со стороны пограничников и таможни, по результатам проверки был приостановлен промысел двух из них (сутки простоя – это более $5 тыс. убытков от одного судна плюс неполученная прибыль). Не обошлось и без мелких штрафов со стороны трудовой и пожарной инспекций.

Помимо прочего, неожиданно оказалось, что мы нарушили антимонопольное законодательство и через приставов все предприятия группы были оштрафованы на 100 тыс. руб. Казалось бы, немного, но в сумме набралось 500 тыс. руб.

Все эти события имели под собой вполне конкретные, как потом выяснилось, основания. Новые собственники готовились вывести из компании все активы, в том числе и появившиеся в результате новых денежных обязательств, принятых на имя компании.

Как позже удалось установить, были открыты несколько расчетных счетов, на которые начали поступать деньги в качестве предоплаты за продукцию и имущество. Через эти счета прогонялись заемные средства по выписанным от имени компании векселям и осуществлялись расчеты (в том числе с бюджетом) за квоты. Документы о праве собственности и различные судовые свидетельства нужны были для продажи судов. В нашу пользу сыграл тот факт, что сделки с морскими судами требуют государственной регистрации в администрациях рыбных портов, на которую отводится один месяц, что позволило помешать их проведению.

Новоявленному директору удалось заключить ряд договоров о совместной деятельности для передачи части квот на вылов дорогостоящих биоресурсов (трубач, креветка, краб) другим предприятиям и получить крупные суммы денег в качестве предоплаты.

Мне удалось не допустить паники и организовать людей. Повезло, что рейдеры не приняли в расчет человеческий фактор и не смогли переманить практически никого из сотрудников на свою сторону. В результате вся команда была готова бороться за спасение предприятия.

Новые собственники готовились вывести из компании все активы, в том числе и появившиеся в результате новых денежных обязательств, принятых на имя компании

Как я уже отмечал, времени на судебные тяжбы у нас не было. Поэтому было решено использовать детективный арсенал и параллельно искать юридическое решение проблемы.

Мы оперативно организовали дополнительную охрану офиса вневедомственной охраной. Активная слежка за передвижениями ключевых фигур велась и с нашей стороны, и со стороны противника. Приходилось бороться с прослушивающими устройствами, часто менять номера мобильных телефонов, шифровать переписку по электронной почте.

Анализ действий наших противников показал, что у них был доступ к внутренней информации. В конце концов удалось выявить нескольких шпионов в нашем лагере. Среди них оказались как два рядовых сотрудника, так и мой заместитель, которые были уволены немедленно.

В связи с личными угрозами ключевые фигуры нашей группы компаний имели постоянную охрану. Семьи были отправлены подальше на несколько месяцев, а для безопасности и надежности была снята одна большая «штаб-квартира», где мы и вырабатывали планы действий.

Для начала мы пришли к выводу, что необходимо наделить меня как директора соответствующими полномочиями (внести изменения в ЕГРЮЛ) и зафиксировать данный результат. Поэтому основные силы юристов были брошены на решение данной задачи.

Было проведено внеочередное собрание акционеров, и его результаты удалось внести в ЕГРЮЛ. Данное событие помогло восстановить отношения с партнерами, но мы понимали, что противник не сдастся и сможет вновь провести операцию по смене директора, устава и юрадреса. В ходе мозгового штурма ключевое решение было найдено: после очередной смены директора в нашу пользу мы должны через арбитражный суд наложить запрет на внесение изменений в ЕГРЮЛ до вынесения решения о признании протокола собрания акционеров недействительным. В течение нескольких суток документы для суда и налоговой были подготовлены. В то же время главбух ежедневно заказывала и получала выписки из ЕГРЮЛ. Наконец в очередной выписке в разделе «Органы управления обществом» появилась фамилия противника.

Операция была проведена молниеносно. Сначала мы успешно зарегистрировали изменения в ЕГРЮЛ. Затем в арбитражный суд одновременно были поданы иски о признании недействительным протокола собрания акционеров и о наложении обеспечительных мер в виде запрещения ИМНС вносить изменения в ЕГРЮЛ по нашему ЗАО, начиная со следующего после регистрации изменений дня. Оба иска были удовлетворены. Важнейшая юридическая часть войны была выиграна. Позже реестр был передан независимому реестродержателю.

Усилиями наших противников механизм повышенного внимания госорганов был запущен, и у нас началась особенно горячая пора – ежедневно необходимо было оспаривать какое-либо новое решение или требование госорганов, подавать иск и приостанавливать действие очередного постановления о нарушениях налогового, таможенного, трудового законодательства. Много времени отнимала работа с фиктивными кредиторами, с оспариванием договоров, подписанных нелегитимным директором. Буквально через месяц все эти иски потребовали постоянного участия в судебных делах, и юридическую службу пришлось расширить.

Мой рабочий день как директора складывался из короткого времени, посвященного текущим производственным проблемам (два-три часа в день максимум), и последующих длительных встреч с представителями различных государственных органов (по заявлениям, по делам оперативной проверки и т.п.). При этом необходимо было решать производственные вопросы с российскими и зарубежными партнерами, с банками, урегулировать последствия деятельности лжедиректора. Только вечерами и по выходным удавалось заниматься стратегическими задачами в области производства, планировать финансовую деятельность, анализировать исполнение бюджета и производственного плана.

Было еще одно направление, по которому мы первоначально проиграли, в результате чего, как я теперь понимаю, усложнили себе задачу, – это информационная война.

С самого начала наш противник, более привычный к работе с прессой, организовал серию местных передач о приходе в компанию неких чужаков из «центра», о плачевном состоянии дел на наших предприятиях, о развале, о невыплате налогов и заработной платы (данные, полученные от шпионов, очень искусно искажались).

Первоначально я не относился к этому серьезно. Но после того как во многих учреждениях и у многих людей отношение к нашей группе компаний заметно ухудшилось, стало понятно, что надо всерьез заняться пиаром и работой со СМИ. Пришлось участвовать в нескольких передачах о рыбной отрасли, рассказывать о реальном положении дел в компании, отвечать на обвинения. Был подготовлен цикл статей о нашей группе компаний в местных газетах. Считаю, что благодаря нашей активной позиции состояние дел улучшилось, так что в данном раунде мы сыграли, по крайней мере, вничью.

В целом за время ведения активных «боевых действий», то есть примерно за шесть месяцев, было потрачено более $500 тыс. А в связи с перебоями в работе неполученные доходы превысили, по оценке, несколько миллионов долларов. Убытки противной стороны составили не меньшую сумму.

Советы бывалого: как не допустить захвата

Чтобы не допустить захвата вашего предприятия, я бы порекомендовал следующее.

Если вы не публичная компания, но у вас выгодный бизнес, поменьше об этом говорите.
Не оставляйте без внимания доли и проценты уставного или акционерного капитала, находящиеся не в вашей собственности или не в собственности ваших надежных партнеров. Постоянно находитесь в контакте с миноритариями, особенно если у них более 10% акций.
При возникновении серьезных спорных ситуаций с партнером или с миноритарием ищите компромисс, уступайте. Помните, корпоративная война – дело дорогостоящее, возможно, есть смысл заплатить за акции две цены, чтобы потом не потратить в десятки раз больше (включая упущенную выгоду).
Налаживайте хорошие отношения с арбитражными судами и судами общей юрисдикции вашего района, города и региона, а также с налоговой инспекцией и управлением судебных приставов. Желательно постоянно контролировать список рассматриваемых судебных дел в вашем арбитражном суде.
Следите за реестром акционеров и регулярно, хотя бы раз в месяц, берите выписку из ЕГРЮЛ.

Конечно, недружественный корпоративный захват не вписывается в традиционные вопросы финансовой теории. Во многом поэтому каждый пример успешной обороны в своем роде уникален. Тем не менее, позволю себе с точки зрения руководителя выделить базовые элементы успешной защиты, принципиально важные для любого малого и среднего предприятия (в крупном бизнесе определяющую роль играет большая политика).

Не забывайте о роли команды . Здесь налицо проявляется принцип – один в поле не воин. Необходимо объяснять работникам предприятия реальное положение дел и перспективы, допускать их к участию в принятии решений по важным экономическим и кадровым вопросам, выплачивать достойную зарплату, а также компенсации, особенно тем, кто несет на себе тяжесть обороны.

Мгновенно реагируйте на действия противника : запоздалая защита или вялая контратака могут оказаться последней «судорогой» для предприятия.

Активизируйте информационную борьбу . Если вас поливают грязью, а вы молчите, то общественное мнение, скорее всего, сформируется не в вашу пользу, что негативно отразится на отношении к компании со стороны партнеров, банков, государственных структур. А это, в свою очередь, негативно скажется на духе вашей команды и сотрудников предприятия. Необходимо, по меньшей мере, давать адекватный ответ и периодически контратаковать через СМИ, не экономя средства.

Найдите независимые источники финансирования . Одним из методов рейдеров является лишение вас финансовых источников. Вашему предприятию, скорее всего, очень быстро откажут в дополнительных кредитах банки и в текущем кредитовании контрагенты. Поэтому необходимо обеспечить источник возможного финансирования обороны еще на раннем этапе «боевых действий»: взять дополнительный кредит, оформить договор займа с надежным партнером, обеспечив при этом перевод полученных средств подальше от ваших расчетных и валютных счетов – средства на них могут быть легко заблокированы и списаны по решению ИФНС, а при смене банковских карточек могут вообще перейти в распоряжение противника. Это могут быть счета новых или неаффилированных компаний, счета зарубежных фирм.

Налаживайте отношения с представителями государственных органов . Необходимо обеспечить если не поддержку, то хотя бы лояльное отношение органов власти и силовых структур к вам и вашему предприятию.

Обеспечьте безопасность . Очевидно, что необходимо организовать защиту офиса, документов, на крайний случай подготовить запасное помещение для работы. Не лишними окажутся и меры по защите информации, а также личная охрана.

Необходимо помнить, что в настоящий момент в нашем законодательстве не перекрыты все пути для корпоративного захвата предприятий малого и среднего бизнеса, как вполне законного, так и криминального. Поэтому задача топ-менеджеров предприятия – быть начеку и создать все условия, чтобы не допустить захвата. Предотвратить действия рейдеров гораздо проще, а главное дешевле, чем бороться с ними после начала захвата.

«Не все захватчики предпочитают так подставляться»

Александр Сотов , заместитель директора департамента налогов и права ООО «ФБК»

В данном случае мы имеем дело с такой формой рейдерского воздействия, как создание параллельных органов управления. Именно на нее и сделали ставку захватчики. В их действиях можно отметить некий авантюризм, или, если угодно, непродуманность. Очень часто параллельные органы управления создаются не столько для реальных попыток повлиять на управление предприятием, сколько для дестабилизации работы легитимных органов. Но в данном случае рейдеры не только пытались управлять собственностью через «двойников», но и принимали на себя определенные финансовые обязательства. Это довольно неосторожно. В случае если попытка захвата проваливается, они оказываются с уймой долгов на руках, и кредиторы редко соглашаются выслушивать объяснения насчет «неправомерных действий третьих лиц». Далеко не все захватчики предпочитают так подставляться. Как отмечает сам автор, убытки захватчиков составили круглую сумму.

Безусловно, на положительный исход дела повлияло то обстоятельство, что захватчики не предпринимали энергичных действий по физическому захвату предприятия. Доносы, которые рассылались в силовые органы, судя по всему, не нашли сочувствия (смею предположить, такого рода документов там и без того много). Может быть, причина в удаленности инициаторов интриги от места действия, а может, это символ времени. Как бы то ни было, вторжение с участием сотрудников милиции (как это было в Московском институте полимерных материалов) не состоялось. Впрочем, автор упоминает о своевременных мерах в виде внедрения вневедомственной охраны. И это, безусловно, грамотное решение.

Еще хотелось бы отметить такие удачные действия, как принятие обеспечительных мер в суде и своевременное выявление шпионов в собственных рядах.

Следует согласиться с автором в том, что поспешность в приобретении предприятий, распыленность пакета, которая была оставлена без внимания, послужили предпосылками для успешного начала атаки рейдеров. Ну и, конечно, существенно ослабило позиции предприятия то обстоятельство, что реестр акционеров изначально не был надлежаще защищен (не находился у независимого регистратора).

Сегодня проблема рейдерства становится особенно острой для многих региональных предприятий. Так, по данным информационных агентств, многочисленные попытки захвата эффективного бизнеса отмечались в Башкортостане и Татарстане, Пермском крае, Самарской, Саратовской, Нижегородской, Пензенской областях и в других регионах. О некоторых громких захватах региональных предприятий вы сможете узнать на нашем сайте www.fd.ru

____________________________

1 На момент подготовки статьи автор сменил работу и в настоящее время является генеральным директором торгово-промышленной компании «ТехИнвестСервис». – Примеч. редакции.
2 См., например, статью «Как защититься от недружественного поглощения» («Финансовый директор», 2007, № 5, с. 56 или на сайте www.fd.ru/fd). – Примеч. редакции.
3 По понятным причинам названия компаний не приводятся. – Примеч. автора.
4 Для выхода судна на промысел должен быть оплачен сбор за пользование объектами водных биологических ресурсов и выписан рыболовный билет. Оплата данного налога проводится следующим образом: 10% до выписки билета, далее ежемесячно равными долями до окончания срока действия билета (глава 25.1 НК РФ). При просрочке платежа билет приостанавливается и промысел прекращается. – Примеч. редакции.