:::::: ЧОУ ДПО «Центр предпринимательских рисков» :::::

Журнал "Финансовый директор"
№10 за 2007 год
www.fd.ru

Макеев Роман

(руководитель направления

Департамента управленческого консалтинга ООО «Бейкер Тилли Русаудит»)

Консультационная практика показывает, что практически в любом бизнесе существуют проблемы, которые поможет устранить внутренний контроль. Однако решение многих из этих недочетов в организации бизнеса лежит на поверхности, а их устранение возможно и без формирования многочисленных подразделений внутреннего контроля. В этой статье рассматриваются часто встречающиеся проблемы, которые ухудшают эффективность бизнеса и снижают вероятность достижения стратегических целей.

Взаимосвязь стратегии и юридической структуры

Внутренний контроль должен контролировать достижение стратегических целей. Стратегия должна состоять из множества разделов. Наиболее просто контролируется возможность реализации финансовой стратегии. Она должна давать ответ на принципиальный вопрос: за счет каких средств будет финансироваться развитие бизнеса – только за счет собственных, либо с привлечением внешнего финансирования. И тот, и другой варианты накладывают ограничения на юридическую структуру. В первом случае она должна обеспечивать максимальную защиту бизнеса, а во втором – должна быть прозрачной для потенциальных инвесторов.

Традиционная проблема связана с тем, что юридическая структура не соответствует финансовой стратегии. Типовые проявления этого:

в бизнесе, цель которого – повышение инвестиционной привлекательности, невозможно сформировать консолидированную отчетность, то есть, юридически бизнес представляет собой набор неаффилированных юридических лиц. Это приводит к тому, что помимо традиционного кредитования (как правило, под залог имеющихся активов), другие способы привлечения внешнего финансирования маловероятны. Отсутствие возможности использования других финансовых инструментов может привести к невозможности реализации стратегии;
«семейный» бизнес, который планируется развивать за счет собственных средств, состоит из одного юридического лица. Это означает, что бизнес не является защищенным, в том числе, и от поглощения. Соответственно, при росте бизнеса любая ошибка (к примеру, налоговые претензии либо спор с контрагентом) может поставить под угрозу все его активы.

Данные проблемы избегаются на уровне корпоративного юриста и финансового директора. К примеру, для повышения инвестиционной привлекательности необходимо выбрать основное юридическое лицо и перепродать ему акции всех остальных юридических лиц – именно это позволит сформировать консолидированную отчетность. Если же стоит задача защиты бизнеса, то для этого необходимо юридически разделить владение активами и операционную деятельность.

Любой бизнес должен состоять из большого количества юридических лиц. При организации финансовых потоков между ними периодически встречаются следующие проблемы:

Избыточные налоговые платежи, в первую очередь, платежи по налогу на прибыль. Это происходит в случае, если часть юридических лиц в холдинговой структуре является убыточными, а другая часть – прибыльными.
Потеря ликвидности, то есть, отсутствие денежных средств на счетах конкретного юридического лица в момент, когда необходимо осуществить, к примеру, уплату налогов.

Обе эти проблемы если возникают, то постоянно. Квалифицированный финансовый директор за счет построения схемы финансово-хозяйственной деятельности легко может избежать обоих приведенных недочетов. Так, для минимизации налога на прибыль необходимо применять механизмы трансфертных цен в рамках действующего законодательства, а для управления ликвидностью – установить очередность платежей.

Проведение реорганизации путем выделения непрофильных активов сопровождается значительным количеством сложностей, начиная от необходимости осуществления юридических процедур и заканчивая существенным увеличением документооборота. Однако многих из них можно избежать.

Первая проблема – это превращение обычного начальника, скажем, автотранспортного подразделения в генерального директора транспортной компании. К сожалению, многие руководители ошалевают от неожиданно свалившейся свободы. Часто это выражается в том, что за полгода такого руководства общество оказывается в предбанкротном состоянии, при этом без имеющихся на момент выделения активов.

Другой проблемой является «несовпадение целей». Руководитель дочернего общества объективно заинтересован в росте стоимости оказываемых услуг, при этом цель выделения непрофильных активов часто заключается в их снижении. Поэтому система управления должна предусматривать компенсирующие механизмы возможного поведения руководителя, нацеленного на рост стоимости услуг.

Отмечу и другую проблему, с которой приходилось сталкиваться: после того, как произошло выделение непрофильного актива, его контроль прекращается. Речь идет обо всех аспектах: начиная от проведения инвентаризаций, в том числе, со стороны материальной бухгалтерии и заканчивая контролем назначения кадров, например, главного бухгалтера. Решение возможных проблем управления ДЗО комплексное и должно включать:

ограничение полномочий руководителей данных обществ, в первую очередь, путем внесения в устав порядка принятия решений. Это позволит минимизировать риски, связанные с продажей имущества, привлечения ненужных и аналогичных кредитов. Кроме того, данные действия не позволят превратиться руководителю в «маленького царя»;
установление на уровне собрания участников либо совета директоров предельных цен, по которым дочернее общество может оказывать услуги основному предприятию. Это можно сделать, к примеру, путем утверждения бюджета на общем собрании участников;
контроль расходов, в частности, контроль штатного расписания, обеспечение конкурсных процедур при закупках, согласование ключевых назначений и т.д.;

Вышеперечисленное означает построение системы управления ДЗО. В этом должны участвовать не только руководитель бизнеса, но и финансово-экономические и юридические службы предприятия. Только при наличии такой системы в целом можно говорить о контроле ДЗО.

Традиционной проблемой является отсутствие либо неполное исполнение функций. Каждый бизнес в своем развитии проходит несколько стадий. В какой-то момент должна возникнуть полноценная организационная структура, которая позволит исполнить все функции коммерческой организации. Однако, часто даже для достаточно масштабных бизнесов (к примеру, с выручкой от двух миллиардов рублей и выше) приходится сталкиваться со значительными функциональными пробелами. Это приводит не только к тому, что топ-менеджеры, в том числе, и финансовый директор, работают в режиме антикризисного управления, но и к реальному ухудшению финансовых результатов.

Функциональные пробелы бывают самые разные. Ниже рассмотрены наиболее характерные из них.

Аналитические функции. Многие руководители предприятий, особенно небольших по масштабам, недооценивают значение планово-экономических служб. При этом они не разрешают увеличивать их численность, возлагая все необходимые расчеты на финансового директора. Это приводит к значительным проблемам при принятии решений. Большинство проблем связано с отсутствием маржинального анализа и неверным расчетом плановой себестоимости. Приведу примеры:

вклад на покрытие (маржинальная рентабельность) не рассчитывается вообще. Это приводит к тому, что средства вкладываются не в развитие наиболее доходных продуктов, а в развитие продуктов с наибольшими объемами продаж. Как следствие, особенно вкупе с неверным расчетом постоянных и переменных затрат, несмотря на рост масштабов бизнеса, прибыль стагнирует;
принятие решений о назначении цены, заключении конкретного договора, основывается на полной плановой себестоимости продукции с включением всех накладных расходов. В какой-то момент, с ростом постоянных затрат, это приводит к потере конкурентоспособности и снижению загрузки мощностей: плановые цены оказываются значительно выше, чем у конкурентов.

Избежать данной функциональной проблемы можно очень просто: для этого достаточно увеличить на одного человека численность экономической службы.

Маркетинг. К сожалению, у значительного количества компаний функции маркетинга если и присутствуют, то сводятся к сравнению цен на собственную продукцию с ценами ближайших конкурентов. Это важно, но недостаточно. Для того чтобы управлять бизнесом, необходимо, в первую очередь, понимание объемов и динамики рынков, на которых бизнес работает. Кроме того, необходимо понимать и развивать конкурентные преимущества. Отсутствие подобных данных не только затрудняет управление развитием, но и может привести к ухудшению параметров реализуемых инвестиционных проектов, рассчитанных на недостоверной оценке рынков. Поэтому если в Вашем бизнесе отсутствует данная функция – ищите маркетолога, его приглашение окупится.

Управление товарными запасами. Если товарные запасы растут быстрее, чем выручка, а неликвиды и списания растут еще быстрее, значит, функция, скорее всего, не выполняется вообще. Такие проблемы существуют не только в небольших бизнесах, но и в огромных: я видел не один разукомплектованный завод, который простоял на складе с советских времен. Наличие нормативов запасов может не означать эффективность их управления. Это происходит при отсутствии механизмов работы с неликвидами: когда неликвиды растут и их невозможно списать, то пространство для маневра все время сужается. Для исполнения этой функции не обязательно вводить отдельную штатную единицу. Достаточно периодически проводить совещания, например, коммерческого и финансового директоров, на которых построчно рассматриваются остатки на складах (сырье и материалы, полуфабрикаты, готовая продукция) и принимается решение об их дальнейшей судьбе.

Управление дебиторской задолженностью. Многим владельцам и генеральным директорам кажется, что эта функция выполняется: за нее отвечают и финансовый директор, и коммерческие службы. Однако на практике это часто означает, что работает один из шуточных законов: «Если за что-то отвечает больше двух человек - виноватых не найти». Типовой признак этого: отсутствие каких-либо ограничений по отгрузкам либо по предоплате поставщикам при наличии просроченной задолженности. Также не способствует сокращению дебиторской задолженности мотивация отдела продаж «по отгрузке», а не «по оплате». В случае наличия таких признаков необходимо ввести управление дебиторской задолженностью. Как и при управлении товарными запасами, штатная единица, как правило, не нужна. Рецепт такой же: проведение периодических совещаний, принятие действенных мер к неплательщикам, в том числе, формирование исков в арбитраж. Если этой функции не было, то в течение месяца после ее внедрения дебиторская задолженность сокращается, как минимум, на 30-40%.

Введение в организационно-функциональную структуру перечисленных функций, как правило, облегчает принятие решений и управляемость бизнеса. Для исполнения этих функций могут потребоваться дополнительные подразделения либо штатные единицы. Но часто можно обойтись и без расширения штата. В этом случае данные функции будут исполнять уже существующие подразделения: к примеру, отслеживать товарные запасы может и ПЭО. Отмечу, что исправление последних двух функциональных пробелов существенно снизит потребность в оборотном капитале, а эффект от их внедрения финансовый директор почувствует в течение одного-двух месяцев.

Традиционной проблемой, которая затрудняет планирование и оценку эффективности деятельности подразделений, является несовершенство системы нормативов. Безусловно, явно или неявно нормативы присутствуют в любом бизнесе. Однако полнота такого нормирования в подавляющем большинстве случаев недостаточна. Перечислим традиционные легкоустранимые проблемы:

· нормирование расходов сырья и материалов:

o нормативы включают сверхнормативные отклонения. К примеру, норматив устанавливается по данным предыдущего периода, при этом в предыдущем периоде произошел сбой.

o нормативы устанавливаются производственными подразделениями. Это в подавляющем большинстве приводит к увеличению значений нормативов, так как невыполнение нормативов будет «свидетельствовать» о неэффективности самих подразделений.

· нормирование запасов. Многие организации устанавливают запасы только на собственных складах. К сожалению, эффективность управления товарными запасами у очень многих контрагентов вызывает значительные сомнения. Поэтому для сокращения потребности в оборотном капитале я рекомендую «взять на себя» управление складскими запасами в секторе FMCG.

· нормирование дебиторской и кредиторской задолженности. При отсутствии данных нормативов их необходимо ввести: это поможет эффективнее управлять оборотным капиталом.

Все перечисленные недостатки приводят к невозможности использования системы нормативов для внутреннего контроля. При установлении нормативов самое главное – обеспечить коллегиальность. В частности, необходимо, чтобы в обсуждении нормативов участвовал финансовый директор. Он и должен проконтролировать как невключение аварийных отклонений в нормативы, так и их объективность.

В учете наиболее традиционная проблема – котловой учет. Замечу, что даже самые продвинутые информационные системы при слабом методологическом сопровождении внедрения сохраняют такие возможности. К примеру, списание сырья и материалов проводится не на продукцию, а на цех целиком, списание запасных частей производится не на конкретный агрегат, а на службу главного механика либо энергетика. Все это приводит к невозможности формирования аналитических отчетов: сбору прямых затрат на производство конкретного вида продукции и сравнению его с нормативом, расчету стоимости эксплуатации каждой единицы оборудования и т.д. В итоге можно получить ситуацию, когда функция маржинального анализа (анализ отношения цены продажи к прямым затратам) не выполняется. К чему это может привести, описано в предыдущем подразделе статьи.

Для решения проблем нормирования и учета не нужно дополнительных подразделений. Учет – это прерогатива финансового директора, а установление нормативов требует участия коммерческих и производственных служб.

В последние годы эффективность систем бюджетирования значительно возросла. В средних, не говоря уже о крупных, бизнесах бюджетирование исполняет требуемые аналитические функции. Однако постановка не доведена до логического завершения: отсутствует взаимосвязь системы бюджетирования с системой мотивации. Наиболее частой проблемой является практически полное отсутствие взаимосвязи между этими системами. К примеру, с точки зрения системы бюджетирования все производственные подразделения являются центрами затрат либо центрами самоокупаемости. Однако до сих пор встречаются случаи, когда мотивация этих подразделений сводится к мотивации за выполнение производственных показателей. Такие системы мотивации не только не способствуют сокращению затрат либо выходу на самоокупаемость, напротив, в этих случаях возникает потребность в дополнительном контроле производственных подразделений с точки зрения ограничения их рвения по перевыполнению планов.

Более сложная проблема, которая стала появляться в последние пару лет – это отсутствие взаимосвязи BSC и материального стимулирования менеджеров. Аналогично ситуации, описанной в предыдущем абзаце, это приводит к тому, что конкретные действия менеджеров, причем высшего управленческого звена, прямо противоречат стратегии развития.

Исправить описанные проблемы должен руководитель подразделения по управлению персоналом.

Здесь существуют несколько проблем, выделю из них две. Первый недочет – отсутствие контроля остатков лимита. Это позволяет оплачивать счета по конкретной статье бюджета при превышении общей суммы уже оплаченных счетов запланированной по данной статье. Даже при ведении бюджетов в Microsoft Excel недостаток устраняется путем введения каждого платежа. Таким образом, перерасход будет выявляться не по итогам периода, а оперативно.

Другая проблема – это манипулирование ответственных менеджеров статьями бюджетов. По моему мнению, на самом низком уровне это может быть допустимо в рамках укрупненных разделов. В частности, для накладных расходов превышение почтовых расходов при сокращении расходов на расходные материалы не повлияет на стратегические цели бизнеса. Однако периодически приходится сталкиваться с ситуацией использования финансовых средств, предназначенных для исполнения инвестиционной программы, на покрытие текущих расходов. С этим нужно бороться, потому что срыв инвестиционной программы может ухудшить долгосрочные перспективы бизнеса. Эта же проблема может быть выражена в попытке сокрытия аварийных отклонений за счет других статей, при этом общая сумма затрат центра ответственности не будет превышена.

Перечисленные попытки манипулирования бюджетами в рамках процедуры управления расчетами должен пресекать финансовый директор. Для этого необходимо контролировать не только общие суммы, но и конкретные статьи бюджетов.

Многие положения о договорной работе включают значительное количество согласований. При этом, несмотря на не менее чем трехнедельное согласование, многие договоры оказываются неэффективными. Это связано с неправильной организацией договорной работы. Неприятным следствием сложности заключения договоров является упрощенное прохождение дополнительных соглашений и спецификаций к ним. При этом именно в приложениях содержатся наиболее значимые для бизнеса параметры, например, цены и условия поставки.

При наличии этих признаков положение о договорной работе, скорее всего, нужно пересмотреть. О том, как написать такое положение, см., например, ФД №.(Блохин)

Традиционными проблемами продаж является непрозрачность предоставления скидок и отсрочек платежей. Как правило, это происходит в случае, когда установление скидок находится в ведении коммерческих служб. Это приводит к следующим типовым ситуациям:

· предоставление скидок всем без исключения контрагентам. С финансовой точки зрения это означает недобор нескольких процентов от выручки. Также могут возникнуть и другие последствия, в частности, требование самых крупных клиентов предоставления еще больших скидок;

· возникновение «торгового дома», контролируемого менеджерами отдела продаж. При этом кроме «своих» компаний, скидки не предоставляются никому. Они же могут чинить препятствия к заключению прямых договоров и, таким образом, снижают маржу предприятия.

Вторая ситуация, как правило, требует вмешательства службы экономической безопасности. Более того, в ее обязанность должен входить постоянный мониторинг отсутствия посредников между бизнесом и конечным клиентом (естественно, за исключением стратегии продаж через посредников). Однако превентивный контроль возникновения, как первой, так и второй ситуации, возможен одним и тем же методом, а именно установлением грамотно составленного прайс-листа. Инициатива может исходить не только от подразделений внутреннего контроля, но и от топ-менеджеров компаний, в частности, финансового и генерального директоров. Подробнее об этом – в статье, опубликованной в №6 ФД за 2006 год.

Как уже было сказано, традиционной функциональной проблемой является отсутствие маркетинга. Тем не менее, маркетинговые бюджеты продолжают формироваться и осваиваться. И непрофессионализм маркетологов приводит к неэффективности затрат. Подчеркну, что это не обязательно означает прямые злоупотребления. Признаками потенциальной неэффективности является отсутствие прогнозирования эффекта маркетинговых мероприятий либо их прогнозирование «в комплексе», то есть, от всего рекламного бюджета. Безусловно, маркетинговая деятельность, к примеру, по повышению узнаваемости бренда должна давать взаимосвязь установки каждого рекламного щита с этим стратегическим показателем. Однако критический анализ сметы необходим.

Другой проблемой является несогласованность действий маркетинга, продаж и производства. Очевидно, что при 100%-ой загрузке производства нецелесообразно тратить значительные средства на продвижение продукции. Аналогично, необходимо связывать маркетинговые мероприятия по каждому из каналов продаж и планы по продажам по этим каналам.

Перечисленные проблемы могут быть решены в рамках бюджетного процесса, который возглавляет финансовый директор. Путь решения – совместное рассмотрение всех планов в комплексе. Это позволит обеспечить разумный бюджет на маркетинговую деятельность и в подавляющем большинстве значительно сокращает затраты по этой статье или же повышает эффективность ее использования.

Типовой проблемой в закупках является отсутствие тендерных процедур. В большинстве случаев это приводит к росту закупочных цен. О том, как правильно сформировать регламент закупок – в статье ФД № ? Однако эта проблема может сохраниться и при наличии формального регламента. Укажу ключевые «болевые» точки, которые мешают достичь нужного эффекта от проведения тендерных процедур:

1. Формирование перечня потенциальных поставщиков. Если на этом этапе отсутствует коллегиальность, то вся остальная процедура может не иметь смысла: любой менеджер по закупкам обеспечит необходимое количество коммерческих предложений от разных поставщиков. Признаком такой ситуации может быть как простое указание минимального количества участников тендера, так и различные котировочные и аналогичные процедуры. Потенциальная неэффективность последних кроется в избыточном количестве требований.

2. Рассылка приглашений к участию в тендере. Если регламентом не предусмотрена конкретная форма приглашения, это может означать то, что потенциальные поставщики получат разные запросы. Манипулируя таким образом, от «своего» поставщика будет получена оптовая цена, а от «чужого» - цена, близкая к розничной. Особенно это актуально при закупках оборудования, когда в зависимости от технических условий цена на одно и то же по названию оборудование может отличаться в два и более раза. Отсутствие такого требования также приводит к неэффективности всей дальнейшей процедуры.

3. Сбор коммерческих предложений. Если тендер возможно провести, не получив коммерческие предложения от всех потенциальных поставщиков, то предложения с более низкими ценами будут «теряться» непосредственно внутри организации.

4. Выбор поставщика. Если существует балльная процедура оценки поставщика, не отсеянного в первом пункте, это уже означает потенциальную эффективность. В подавляющем большинстве случаев единственным критерием выбора победителя тендера должна быть цена и условия оплаты. Причем, они должны быть приведены к «стандартным условиям»: например, оплата – по факту поставки (в тот же день) в конкретное место (в терминах Инкотермс 2000 – DDP склад покупателя). В некоторых случаях возможен выбор по соотношению цена/качество. В этом случае процедура должна быть разделена: либо установление предельной цены, а впоследствии выбор по качеству при условии непревышения цены, либо выбор удовлетворяющих (RE: чего?) по качеству с последующим выбором поставщика с наилучшими условиями по цене и условиях оплаты.

5. Контроль заключения договоров именно с победителем тендера.

Отсутствие каждого из перечисленных пунктов может привести к неэффективности тендерных процедур. Инициативу в организации тендерных процедур должен внести генеральный либо финансовый директор. При этом регламентацию нельзя возложить непосредственно на отделы материально-технического снабжения – документ с хорошей вероятностью не позволит организовать действительно эффективные закупки по выше перечисленным причинам.

Другая проблема связана с некачественным планированием, что приводит к необходимости аварийных закупок. Речь идет не об авариях, которые действительно тяжело прогнозируемы. Часто аварийные закупки возникают из-за забывчивости и неаккуратности менеджеров среднего уровня. Наиболее эффективное решение, позволяющее минимизировать такие «аварийные» закупки, – наказание менеджеров в виде депремирования. До тех пор, пока не будет материальной заинтересованности в эффективном планировании, его достичь будет сложно.

Многие предприятия сократили собственные строительные подразделения и участки. Но продолжает оставаться проблема с непрозрачностью выбора подрядчиков. Естественный выход из такой ситуации – проведение полноценных тендеров. Тендеры на закупку услуг должны организовываться аналогично тендерам на закупку сырья и материалов, а возглавлять тендерную комиссию не должен сам начальник ОКС.

Но наибольшая проблема связана с тем, что в подчинении начальника ОКС находится сметно-договорный отдел и отдел технического надзора. Таким образом, нарушается принцип разделения планирования и контроля. Подчинение сметно-договорного отдела создает благодатную почву для злоупотреблений: если усилия сметчика будут направлены не на снижение, а на завышение сметных затрат, то это может привести к возникновению дополнительных работ при осуществлении строительства и другим нежелательным последствиям. Единственным выходом из такой ситуации является переподчинение сметно-договорного отдела финансовому директору. Это сразу повысит если не эффективность, то прозрачность выполнения строительно-монтажных работ для руководства бизнеса.

Традиционной проблемой инвестиционной деятельности является отсутствие двух потоков при принятии решений об инвестициях. Действительно, формирование решений на каждом этапе планирования инвестиционной программы происходит под руководством технического директора (главного инженера, директора по производству, далее для упрощения понимания – технический директор). Рассмотрим, к чему это приводит.

1. На этапе оценки необходимости замены оборудования инициатива исходит от технического директора. Безусловно, большинство оборудования с советских времен требует замены. С другой стороны, значительная часть еще послужит. Невозможность оценки необходимости замены вкупе с реализацией принципа «проси больше - дадут меньше» может привести к завышенной потребности в обновлении.

2. На этапе выбора технических характеристик может произойти завышение потребности: любой «технарь» подсознательно хочет иметь значительный запас по мощности в целях отсутствия срывов производственных программ. Отсутствие контроля априори может приводить к увеличению стоимости требуемого оборудования.

3. При выборе производителя возможны два ошибочных решения. Первая ошибка происходит из того факта, что каждый технический директор хочет снять с себя проблемы последующей эксплуатации оборудования. Естественно, это приводит к желанию установить самое дорогое оборудование, в том числе, и импортное. Вторая ошибка – это закупка оборудования той же марки, которая эксплуатировалась до этого. Спектр обоснований в этом случае может быть самым разным - от слабости конструкторов, которые не знают новых технических решений, до нежелания переучивать персонал. И то, и другое может привести к неэффективным инвестициям.

Аналогичная ситуация может сложиться и с маркетинговыми исследованиями: потенциалы рынков оцениваются на одном исследовании. При выходе на новые рынки исследование, особенно проведенное своими силами, может оказаться ошибочным. Такие же проблемы существуют практически в любой области, начиная от технических ошибок в расчетах и заканчивая неверной оценкой рынка труда. Для избежания этих ошибок практически на каждом этапе необходимо привлечение независимого эксперта. Причем, для независимости экспертизы не обязательно привлечение внешнего эксперта – возможна проверка всех данных и внутри организации, особенно если она значительная по численности. Организация такой процедуры может быть возложена, опять же, на генерального либо финансового директора.

Подробнее об этих и других исправимых проблемах внутреннего контроля можно прочитать в книге автора «Постановка систем внутреннего контроля: от проверок отчетности к эффективности бизнеса». М., Вершина.