Эффективная работа компании возможна только при конструктивном диалоге руководителей финансового и коммерческого подразделений. Достичь взаимопонимания им помогут совместно разработанные коммерческая политика компании и система ключевых показателей для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности.
Создание коммерческой политики
В коммерческой политике определяются основные принципы достижения стратегических задач для отделов сбыта, маркетинга, снабжения. В этом документе закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, договоренности функциональных подразделений компании между собой. Такой подход позволяет тщательно просчитать и зафиксировать условия работы с поставщиками, клиентами, установить единые правила игры для всех участников, что, в свою очередь, дает возможность финансовому директору управлять рентабельностью продаж, планировать финансовые потоки, выбирать оптимальные пути развития и отказаться от неприбыльных или недостаточно прибыльных вариантов.
Личный опыт
Татьяна Стрельцова , руководитель плановоэкономического отдела ГК Facilicom (Москва)
В нашей компании документ с названием «Коммерческая политика» отсутствует. Существуют регламенты по ценообразованию, по работе с дебиторской задолженностью, по бюджетированию и план продаж, которые в целом описывают коммерческую политику компании. Некоторые из регламентов, например положение по бюджетированию, подлежат регулярному обновлению. На основе аналитических отчетов, подготовленных экономистами, и статистики за предыдущие периоды руководство определяет значения ключевых показателей на год: рентабельность продаж, процент погашения дебиторской задолженности, прибыль до вычета процентов и налогообложения, рост выручки.
Формирование коммерческой политики, как правило, возлагается на рабочую группу, в которую могут входить руководители различных функциональных подразделений. Возглавляет группу генеральный или коммерческий директор, от него функциональные руководители получают задания на подготовку отдельных разделов документа. Традиционно считается, что решающее слово в процессах, связанных с коммерческой политикой, принадлежит подразделениям снабженческо-сбытового блока, маркетинга, клиентским и иным подобным службам. Это далеко не так. Практика показывает, что без участия ФЭС на всех стадиях создания и пересмотра коммерческой политики, причем в отношении работы как с поставщиками, так и с покупателями, разработать качественный рабочий документ вряд ли возможно.
Личный опыт
Светлана Медведева , финансовый директор компании «Феликс» (Москва)
В разработке коммерческой политики в нашей компании участвуют различные службы, в том числе и финансовая. В сфере ответственности ФЭС лежит формирование системы ценообразования, позволяющей учитывать особенности каждого региона, а также разработка программы скидок и бонусов для дилеров, франчайзи, других контрагентов. Конкретные цены, размеры скидок и бонусов определяет не только ФЭС. В этом процессе принимают участие различные подразделения компании, от службы маркетинга и рекламного отдела до руководства компании. Работа осуществляется совместно, при этом финансовая служба проводит необходимые расчеты и экономическую оценку.
Непосредственная же «стыковка» коммерческой политики с финансовой происходит в момент формирования бюджета компании и впоследствии, в ходе контроля его исполнения.
Сергей Устименко , финансовый директор компании Genser (Москва)
Коммерческая политика в нашей компании во многом определяется требованиями производителей автомобилей, в то время как мы концентрируемся на обслуживании клиентов. Что касается участия ФЭС, то это бэк-офис, на котором в первую очередь лежат контрольные функции. Речь не о контроле правильности и своевременности платежей, это обычная работа бухгалтерии, не имеющая прямого отношения к коммерции. Единственная допустимая, на мой взгляд, роль финансового департамента в коммерческой деятельности – установление кредитных лимитов для оптовых покупателей.
Потребность в изменении коммерческой политики возникает при выходе компании в новый регион или появлении в ассортименте новой товарной позиции. Как и любая из политик компании, коммерческая политика утверждается на определенный период, по мнению авторов, оптимальным является год. По прошествии года документ пересматривается и при необходимости корректируется в соответствии со стратегическими целями компании.
Личный опыт
Сергей Устименко , финансовый директор компании Genser (Москва)
Мерилом успешности коммерческой политики компании является совокупность нескольких факторов: доля рынка, ее изменение, рентабельность продаж. Потребность в пересмотре коммерческой политики возникает тогда, когда один из перечисленных факторов перестает соответствовать ожиданиям руководства или рыночным реалиям. И чтобы привести коммерческую политику в надлежащее состояние, никакой специальный регламент или «график» пересмотра не требуется.
Таблица 1 Ключевые показатели для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности
| Номер KPI |
Наименование показателя |
Методика расчета |
| Коммерческий департамент |
| 1 |
Отклонение рентабельности валовой прибыли при <1> изменении плановой структуры ассортимента, % |
 (Плановая рентабельность валовой прибыли i x Изменение удельного веса позиции i в общем объеме реализации), где i – каждая из ассортиментных позиций |
| 2 |
Скидка от выручки в базовых ценах, % |
(Выручка в ценах базового прайс-листа <2> — Выручка в отпускных ценах)/Выручка в ценах базового прайс-листа |
| 3 |
Оборачиваемость дебиторской задолженности |
Выручка/Средняя дебиторская задолженность |
| Департамент закупок |
| 4 |
Отношение закупочной цены к базовой |
Фактическая стоимость закупленного товара/Стоимость закупленного товара в ценах базового прайс-листа |
| 5 |
Оборачиваемость кредиторской задолженности поставщиков |
Фактическая стоимость закупленного товара/Средняя кредиторская задолженность |
| Департамент маркетинга |
| 6 |
Расходы на продвижение товаров к выручке от реализации, % |
Расходы на продвижение товаров/Выручка |
| 7 |
Расходы на продвижение товаров к валовой прибыли, % |
Расходы на продвижение товаров/(Выручка - Себестоимость реализованных товаров) |
| Финансовый департамент |
| 8 |
Изменение резервов на сомнительную дебиторскую задолженность за отчетный период, % |
Разница в величине резервов на сомнительную дебиторскую задолженность на конец и начало отчетного периода/Средняя дебиторская задолженность за отчетный период |
<1> Отношение валовой прибыли (выручка за вычетом себестоимости) к выручке.
<2> Базовый прайс-лист, базовая цена – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов. Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника). |
С помощью коммерческой политики менеджмент управляет объемом продаж и ассортиментом, маркетинговыми программами, существенными условиями работы с покупателями и поставщиками, прежде всего – ценовыми и кредитными условиями закупок и продаж. При этом одна из сопутствующих задач компании – минимизировать риски, сопряженные с работой с покупателями и поставщиками. Оценить качество управления перечисленными объектами можно с помощью измеримых показателей, установленных подразделениям, так или иначе вовлеченным в соответствующую деятельность. Рассмотрим их подробнее.
KPI для «коммерсантов»
При установлении подразделениям ключевых показателей эффективности (KPI) следует ориентироваться на граничные значения ценовых и кредитных условий, необходимых для поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности продаж. Разработка KPI обычно ведется рабочей группой, участники которой опираются на собственное экспертное мнение. KPI в привязке к подразделениям, которые несут за них ответственность, приведены в табл. 1 на с. 18.
Рассмотрим процесс управления KPI на каждом этапе цикла Деминга1, так называемого цикла PDCA: планирование (Plan), исполнение (Do), контроль (Check), действия (Action), – и определим степень участия ФЭС на каждом из этапов.
В коммерческой политике закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, схема взаимодействия функциональных подразделений компании между собой
Планирование
Значения ключевых показателей деятельности рассчитываются исходя из годового бюджета компании, составленного в соответствии со стратегией развития бизнеса и для коммерческой политики являются целевыми установками. Соответственно финансовый департамент формирует бюджет топ-менеджмент назначает KPI.
Личный опыт
Елена Агеева , финансовый директор компании «Голдер-электроникс» (Москва)
Обязательной составляющей коммерческой политики компании является программа вывода на рынок новых товаров или выхода на новые рынки. Соответственно в коммерческой политике должны быть определены критерии эффективности проектов, принципы распределения ресурсов, управления рисками, механизмы контроля для оценки эффективности проекта на каждом этапе. В каждом из перечисленных направлений финансовый директор должен выступать не только как расчетчик-оценщик. К примеру, выбирая критерии результативности, недостаточно определить точку безубыточности, срок окупаемости, оценить дисконтированную стоимость. Финансовый директор также должен создать прозрачную систему, позволяющую при сравнении плана с фактом сделать акцент на эффективных составляющих проектов.
Исполнение
Подразделения, вовлеченные в коммерческую деятельность (табл. 1), отвечают за управление показателями на этом этапе, поскольку прямо влияют на достижение запланированного уровня. В сфере ответственности финансового департамента на данном этапе находится сумма резервов по сомнительным долгам (KPI 8). В ходе своей деятельности ФЭС если и не прямо участвует в управлении дебиторской задолженностью, то дает рекомендации по этой работе (кредитные лимиты, оборачиваемость, периоды рассрочек с учетом возможных кассовых разрывов, дифференциация цен по группам клиентов и пр.)
Контроль
Контроль исполнения KPI лежит на финансовом департаменте, здесь ФЭС практически монополист. Только она располагает надежной (поскольку находится «ближе всех» к учету) и объективной информацией, так как не имеет прямой заинтересованности в выполнении показателей. Данные о фактических значениях KPI представляются руководству ответственных департаментов и вышестоящему менеджменту. При этом периодичность представления информации может быть разной в зависимости от конкретного показателя и управленческих потребностей (табл. 2).
Таблица 2 Задачи ФЭС на этапах контроля и действий
| Номер KPI |
Наименование KPI |
Контроль |
Действия |
| 1 |
Отклонение рентабельности валовой прибыли при изменении плановой структуры ассортимента, % |
Ежемесячный контроль исполнения |
При существенном отклонении пересмотр нормативов расходов на продвижение по ассортиментным позициям и категориям клиентов |
| 2 |
Скидки от выручки в базовых ценах, % |
Постоянный контроль скидок через учетную базу, ежемесячный контроль исполнения KPI |
Дополнительные действия не требуются |
| 3 |
Оборачиваемость дебиторской задолженности |
Еженедельный контроль сбора коммерческим департаментом платежей в объеме, определенном финансовым департаментом; ежемесячный контроль исполнения KPI |
Пересмотр кредитных лимитов, категории клиента; запрет отгрузок в кредит; изменение скидок согласно фактическим срокам оплаты |
| 4 |
Отношение закупочной цены к базовой |
Постоянный контроль цен через учетную базу; ежемесячный контроль исполнения KPI |
Пересмотр договорных условий; выбор поставщиков по тендеру |
| 5 |
Оборачиваемость кредиторской задолженности поставщиков |
Постоянный контроль оплат на соответствие договорным условиям, еже месячный контроль исполнения KPI |
Пересмотр договорных условий |
| Постоянный контроль исполнения кредитных лимитов через учетную базу |
Пересмотр кредитного лимита на авансовые оплаты |
| 6 |
Расходы на продвижение товаров к выручке от реализации, % |
Постоянный контроль расходов на продвижение путем проверки на со ответствие бюджетным нормативам ежемесячный контроль исполнения KPI |
При существенном отклонении рентабельности пересмотр нормативов расходов на продвижение по ассортиментным позициям и категориям клиентов |
| 7 |
Расходы на продвижение товаров к валовой прибыли, % |
| 8 |
Изменение резервов на сомнительную дебиторскую задолженность за отчетный период, % |
Постоянный контроль исполнения кредитных лимитов через учетную базу, ежеквартальный контроль выбранного объема кредитных лимитов, ежеквартальный контроль исполнения KPI |
Запрет отгрузок, пересмотр кредитных лимитов |
Личный опыт
Антон Чехонин , финансовый директор компании «НОРБИТ» (Москва)
Финансовая служба, как правило, контролирует несколько «коммерческих» показателей. Из наиболее значимых – денежный поток (Cash Flow) и текущая ликвидность: плановое и фактическое поступление и выбытие денежных средств по статьям и видам деятельности – операционной, финансовой, инвестиционной. Кроме того, финансовая служба всегда контролирует рентабельность, отслеживая плановые и фактические значения операционной прибыли, EBITDA, чистой прибыли.
Нередко показатели, характеризующие коммерческую деятельность и находящиеся в зоне контроля финансового департамента, зависят от отрасли. К примеру, у нас как у консалтинговой компании к таким показателям относятся средняя эффективная ставка в расчете на одного сотрудника (фактически средняя стоимость человеко-часа) и годовая выручка на сотрудника (коэффициент утилизации).
Татьяна Стрельцова , руководитель плановоэкономического отдела ГК Facilicom (Москва)
В нашей компании планово-экономический отдел контролирует каждый новый договор с клиентом, все договоры проходят обязательное согласование в ПЭО. Согласно стандартным условиям договора, оплата услуг клиентами обычно происходит до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Но если клиент просит пойти ему навстречу, экономисты проверяют долю его платежей в выручке компании, длительность сотрудничества, определяют возможный уровень снижения стоимости услуг, увеличения отсрочки. Окончательное решение принимает генеральный директор.
В отношении действующих контрактов экономисты постоянно контролируют состояние дебиторской задолженности и затраты компании. Благодаря системе финансового контроля всегда возможно предотвратить перерасход денежных средств. В договорах с клиентами предусмотрено условие приостановления оказания услуг в случае несвоевременной оплаты.
Разделы коммерческой политики
Большинство российских предприятий не придерживаются каких-либо стандартов при написании коммерческой политики, а руководствуются потребностями бизнеса. Поэтому имеет смысл перечислить разделы, которые рекомендуется включить в коммерческую политику исходя из ее предназначения и необходимости управления ключевыми показателями, установленными для коммерческой деятельности. 1. Определение того, что мы продаем. Какие ограничения накладываем на объемы и ассортимент продаж (KPI 1) с точки зрения рентабельности продаж и рабочего капитала. 2. Определение принципов включения клиентов в группы, ограничений по преференциям для каждой группы (% скидки, KPI 2; предоставления отсрочек платежа, KPI 3; нормативов расходов на продвижение, KPI 6 и 7) с точки зрения поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности по отдельным товарным группам и по рабочему капиталу. 3. Определение граничных ценовых (KPI 4) и кредитных условий по поставщикам (KPI 5). 4. Определение кредитных лимитов покупателей и кредитных лимитов по авансовым оплатам поставщикам (KPI 8). Каждый раздел должен содержать как методическую часть, где описываются соответствующие условия или параметры, действия в той или иной ситуации, так и организационную часть, где определяются подразделения, ответственные за конкретные показатели, а также роль других служб в управлении данными показателями. |
Действия. Управление KPI на этом этапе осуществляется ответственными подразделениями при активном участии финансового департамента (табл. 2). При существенном, например не менее 5%, отклонении рентабельности от планового уровня (KPI 1), невыполнении KPI 6 и 7 (связанных с расходами на продвижение) ФЭС ограничивает затраты на продвижение. Это может затронуть как группы товаров, так и кампании по продвижению в определенный сегмент клиентов.
Личный опыт
Антон Чехонин , финансовый директор компании «НОРБИТ» (Москва)
При отклонении фактических значений «коммерческих» показателей от плановых действия финансового подразделения определяются степенью его свободы и наличием соответствующих полномочий. При незначительных отклонениях показателей ФЭС сглаживает колебания за счет собственных средств, овердрафтов и пр. В случае серьезного падения доходов по сравнению с планом бюджет секвестируется.
Формирование коммерческой политики возлагается на рабочую группу во главе с генеральным или коммерческим директором
Превышение запланированных сумм скидок, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост резервов под сомнительные долги (KPI 2, 3, 8) свидетельствует о фактах нарушения покупателем обязательств, сбоях в графиках платежей. В этом случае кредитный контролер – сотрудник финансового департамента – вправе пересмотреть действующую величину скидок (в зависимости от категории клиента, длительности отсрочки платежа может быть предусмотрена шкала скидок, компенсирующая более длительную отсрочку клиенту). Среди прочих мер – пересмотр категории клиента, запрет отгрузки товара до погашения долга. Если кредитный лимит не выбран или, напротив, превышен, корректирующие воздействия заключаются в пересмотре лимитов отгрузки или же ее приостановлении на определенный период2.
Личный опыт
Михаил Баранов , финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)
Стоимость кредитных средств, закладываемая в уровень предоставляемых скидок, должна определяться финансовым директором. Именно он несет ответственность за выбор способа финансирования рабочего капитала, основные статьи P&L, финансовый леверидж компании. Сотрудники финансовой службы должны выдать четкие указания коммерсантам относительно стоимости денег, в том числе на каких условиях можно соглашаться на отсрочку, сколько «скинуть» за предоплату. Они же должны выстраивать систему оценки кредитных рисков и определять, кого можно «нагружать» кредитами, а с кем следует «аккуратно» сотрудничать. Если решение о стоимости кредитных средств для покупателей принимается отделом продаж, то при активном использования клиентами отсрочек велика вероятность ущерба для компании. Финансовый директор находит средства под 13% годовых, отдел продаж отдает покупателям под 10%. Такая ситуация может привести к бесконтрольному росту долга компании и убыткам, что вряд ли обрадует акционеров.
При отклонении от заданного уровня KPI 4 и 5, связанных с ценами и условиями закупок, задача финансового департамента – выяснить причины (не исключены злоупотребления) и не допустить дальнейших нарушений. Для этого можно зафиксировать цены в учетной базе бухгалтерии, своевременно информировать руководство об изменении ценовых условий для поставщиков, о пересмотре договорных условий, позволяющих компенсировать компании несоблюдение KPI по оборачиваемости кредиторской задолженности.
Личный опыт
Светлана Медведева , финансовый директор компании «Феликс» (Москва)
Пересмотр параметров, заданных коммерческим подразделениям, начинается при отклонении факта от плана. К примеру, при выходе в новый регион не удается достичь запланированной рентабельности продаж. Прежде всего нужно найти причину отклонения. Это может быть неверное определение цены для региона, изменение экономических условий в регионе. Далее цена пересматривается, рассчитывается новое значение рентабельности.
________________________________
1 Рекомендуемая литература: Эдвард Деминг, «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», М., «Альпина Бизнес Букс», 2007; Генри Нив, «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга», М., «Альпина Бизнес Букс», 2007. – Прим. ред.
2 Подробнее об этом см. статью «Управление дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2005, № 12 или на сайте www.fd.ru/fd ). – Прим. ред.
