Интегрированный подход к управлению рисками
В настоящее время в мире все большее распространение получает интегрированный подход к управлению рисками, когда управление осуществляется для всего спектра угроз бизнесу на основе унифицированных методик и алгоритмов.
В эффективной системе управления рисками стратегическое управление ими должно быть централизовано. Оперативное управление рисками необходимо осуществлять в месте их возникновения. Например, при централизации управления финансовыми потоками или процессами обеспечения сырьем и материалами оперативное управление возникающими рисками логично осуществлять в соответствующих подразделениях центрального офиса компании. При этом оперативное управление операционными рисками должно производиться на предприятиях, где возникают, например, производственные или экологические риски. Очень важно, чтобы деятельность по управлению рисками распространялась за пределы центральных офисов - на предприятия. Иначе система управления рисками (по крайней мере, в отношении операционных рисков) будет сводиться к поддержке процесса страхования и предоставлению информации об убытках.
Стандарты по управлению рисками
Существует несколько различных стандартов по управлению рисками, а также огромное число рекомендованных отраслевых практик. Для получения общего представления автор предлагает ознакомиться со стандартом по управлению рисками, разработанным совместно The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Management (AIRMIC) и ALARM The National Forum for Risk Management in the Public Sector и принятым в 2002 году. Схема, заложенная в документе, может быть использована как основа для внедрения системы управления рисками.
Как при любом общем подходе, в стандарте не рассматривается специфика бизнеса и корпоративного управления, но доступно выражаются идеология процесса и желательные стадии. В любом случае требуется аккуратная адаптация процедур к специфике конкретной компании.
В производственных компаниях, где огромное влияние на бизнес оказывает успешная стратегия управления операционными рисками, принято говорить о системе управления операционными рисками (или системе предотвращения внеплановых потерь), как части общей системы по управлению рисками.
Личный опыт 1
Андрей Меркулов , начальник управления риск-менеджмента ООО «Группа Компаний «Русагро»
Созданная в нашей компании система управления рисками несколько отличается от классической модели, поскольку она ориентирована на текущую российскую действительность и специфику деятельности группы компаний «Русагро». Cуществуют в основном зарубежные стандарты построения системы риск-менеджмента. Но большая их часть пока неприменима для многих российских предприятий. На начальной стадии становления системы управления рисками в «Русагро», как, наверное, и в большинстве российских компаний, не вышедших пока на международный рынок капитала, риск-менеджмент был приравнен к системе страхования. По результатам анализа бизнес-процессов, анкетирования и физического инспектирования промышленных объектов был составлен перечень рисков, под который формировалась комплексная программа страхования. Эта программа обновляется по мере накопления статистической базы, поступления и вывода производственных активов или изменения бизнес-процессов компании.
Мы считаем, что для российской практики подход, при котором система страхования постепенно эволюционирует в систему риск-менеджмента, наиболее оправдан. С появлением такой системы у нас в холдинге удалось снизить в несколько раз затраты на страхование за счет отказа от страхования неактуальных рисков и грамотного определения лимитов по страхованию актуальных рисков.
По мере развития группы компаний «Русагро» развивается и наша система управления рисками, которая все больше соответствует международной практике.
На практике можно выделить три основные сферы деятельности специалистов по управлению рисками 2 :
- управление корпоративными рисками;
- управление проектными рисками;
- поддержка корпоративных процедур по взаимодействию с внешними агентами (финансовыми и страховыми рынками, государственными инспектирующими органами, так называемая коммуникативная функция).
Соотношение различных направлений деятельности в конкретной компании определяется инициатором внедрения процедур управления рисками.
Личный опыт
Михаил Рогов , риск-менеджер ООО «Объединенные машиностроительные заводы» (Москва), канд. экон. наук, доцент
В компаниях система управления рисками обычно включает три основных элемента:
- создание критериев управления рисками (установление различного рода лимитов), для чего выявляется приемлемость риска (степень рискованности) лицами, принимающими ключевые решения (топ-менеджеры, акционеры, а также инвесторы, клиенты и т. д.). При необходимости проводится согласование интересов сторон, так как принятие рисков у всех, как правило, различно;
- идентификация (распознавание) рисков на предприятии, их оценка и измерение;
- мероприятия по оптимизации рисков.
Алгоритм построения системы управления рисками
Шаг 1. Создание в центральном офисе компании подразделения, курирующего вопросы управления рисками.
Для этого необходимо:
- определить заказчика деятельности (акционеры, генеральный, финансовый директора);
- выбрать организационную модель подразделения по управлению рисками (распределенная или концентрированная модель);
- разработать политику в области управления рисками.
Заказчики процесса управления рисками. Традиционно заказчиком выступает финансовая дирекция, так как именно это подразделение заинтересовано в эффективном управлении финансовыми потоками и большей предсказуемости процесса планирования, что является в том числе результатом эффективного управления рисками. Кроме того, управление финансовыми рисками является неотъемлемой частью работы финансовой дирекции. В дирекцию, как правило, входит подразделение, ответственное за обеспечение процесса страхования. На взгляд автора, именно финансовые подразделения в российских компаниях являются наиболее подготовленными к внедрению современных корпоративных стандартов управления, а зачастую и инициируют эти процессы, в том числе внедрение практики управления рисками.
Личный опыт
Игорь Миронов , руководитель отдела внутреннего аудита SABMiller Россия (ООО «ТрансМарк» и ООО «Калужская пивоваренная компания»)
Несмотря на то что зачастую требование заказчиков о построении системы управления рисками представляется формальным, этот вопрос очень важен. Если не будет лиц, действительно заинтересованных во внедрении системы управления рисками, то она не принесет никаких результатов и будет работать только на бумаге, а не на практике.
В современном корпоративном управлении существует тенденция разделения функций контроллинга и исполнительных подразделений. Идет процесс вывода функций по управлению рисками за пределы финансовых служб в обособленные подразделения по контроллингу, подчиненные генеральному директору или совету директоров (в зависимости от корпоративных норм, действующих в компании). Сегодня наблюдается сближение риск-менеджмента и внутреннего аудита. Эта тенденция была зафиксирована в акте Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, 2002, США) и подразумевается в «Общих принципах корпоративного управления» (Combined Code on Corporate Governance, июль 2003, Великобритания).
Личный опыт
Игорь Миронов
Наша компания является подразделением крупной международной корпорации. Для нас на текущий момент одна из наиболее важных задача в области внутреннего контроля — соответствие статье 404 «Оценка менеджментом состояния внутреннего контроля» Акта Sarbanes-Oxley 2002 . Основная сложность заключается в необходимости создания и поддерживания менеджментом программы документирования внутреннего контроля рисков. Сейчас ведется работа по описанию бизнес-процессов и контролю за выявленными рисками. При этом служба внутреннего аудита должна регулярно проверять работоспособность системы. После этого ежегодно будут проводиться аудит и сертификация системы на предмет соответствия требованиям акта Сарбейнса-Оксли специалистами компании Price-waterhouseCoopers. Без этого наша материнская компания SAB Miller plc не сможет котироваться на фондовой бирже Нью-Йорка.
Наиболее существенно организационная структура по управлению рисками трансформируется, когда заказчиком процесса внедрения корпоративных процедур по управлению рисками выступают акционеры компании. В такой системе управление рисками окончательно трансформируется в аудирующую функцию, призванную соотнести реальный и подразумеваемый акционерами уровни риска при инвестировании средств.
Организационная структура . Обобщенно все модели организации управления рисками могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками (так называемая распределенная модель).
Ко второй группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками (так называемая концентрированная модель).
В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.
Личный опыт
Михаил Рогов
Подразделение риск-менеджмента управляющей компании может быть организовано следующим образом:
- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;
- ориентировано на разные виды рисков. Можно предложить следующую структуру: страховая программа и операционные риски управляются одним риск-менеджером, а кредитные и стратегические риски, а также активы и пассивы - другим.
Политика в области управления рисками.
Данный документ определяет основы построения системы управления рисками. Он должен быть доступен для любого сотрудника компании (например, размещен на корпоративном сайте). Документ должен объединять все основные политики по предотвращению неблагоприятного воздействия бизнеса на среду и воздействия среды на бизнес (политика управления финансовыми рисками, политика в области охраны труда и промышленной безопасности, политика по защите окружающей среды и прочее).
Примерная структура политики по управлению рисками
Политика открывается общим заявлением о множестве рисков, которым подвержена организация. Можно перечислить основные типы, избегая излишней детализации.
Далее декларируется принцип необходимости интегрированного управления рисками на корпоративном уровне. Заявляются цели построения системы по управления рисками, а именно минимизация воздействия неблагоприятных факторов на бизнес в целом (повышение устойчивости бизнеса) и на его отдельные составляющие (защита жизни и здоровья сотрудников, активов владельцев, окружающей среды - как социальной, так и природной). Затем дается описание общего процесса оценки рисков (от идентификации источников опасностей до построения рискового профиля), а также механизмов работы с рисками (см. «Методы управления рисками»), механизмов финансирования риска (см. «Финансирование риска»), определяются приоритеты в выборе механизмов.
Иногда в политику включают раздел по страхованию, где страхование определяется как один из основных способов финансирования рисков, в других случаях разрабатывается отдельный документ, определяющий принципы страхования остаточных рисков. В этом случае уместно зафиксировать основные параметры страхования, например определить размер собственного удержания в результате единичного события и суммарно в течение финансового года. В заключении указываются подразделение, ответственное за управление рисками, полномочие по управлению, порядок мониторинга.
Личный опыт
Игорь Миронов
Вся регламентная документация по управлению рисками компании составляет огромное количество страниц. При этом большая часть приходится на положения по управлению рисками, которые должны применяться на предприятиях (бизнес-единицах), так как они предельно детализированы. Также в компании существует политика по управлению рисками, в которой заявлена цель управления — «Гарантировать акционерам подконтрольность всех основных рисков компании». Политика была принята в компании в 2000 году и после этого несколько раз уточнялась и дополнялась. В ней содержатся такие положения, как:
— декларация целей и принципов, определение основных понятий;
— перечень типов рисков;
— полномочия и принципы функционирования комитета по управлению рисками;
— описание ответственности совета директоров, исполнительного и аудиторского комитетов;
— определение обязанностей и полномочий бизнес-подразделений компании по управлению рисками;
— сроки переоценки рисков и др.
Антон Шматалюк , директор по развитию компании «Логика бизнеса» (Москва)
В нашей практике документом, на основе которого осуществляется управление рисками, является Концепция управления рисками предприятия, включающая:
— описание и классификацию рисков;
— принципы ранжирования рисков по степени значимости;
— описание процессов компании и их увязку с выявленными рисками;
— методики управления рисками, реализуемые в компании;
— ролевую модель управления рисками (полномочия сотрудников компании в системе управления рисками).
В обязательном порядке необходимо внедрение информационной системы, поддерживающей принятые в Концепции процедуры и накапливающей информацию о рисковых событиях. Ее использование при управлении рисками позволит обеспечить строгое исполнение принятых процедур и сократить объем работы по аудиту системы.
Шаг 2. Создание карты рисков компании.
В общем случае построение карты рисков является необходимой начальной стадией для построения стратегии по управлению рисками компании 3 . На этом этапе используются следующие методы:
- интервью с ключевыми специалистами;
- анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпоративное финансирование, используемая технология (в общем виде), политические риски, корпоративный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским заключениям и прочее). На этой стадии не анализируются инструкции по эксплуатации оборудования, требования норм безопасности и т. д.;
- анализ накопленной за время работы статистики (случаи отказов оборудования, нарушение договорных условий поставщиками и т. д.).
Для компании карта рисков является базовым документом. Она содержит классификатор рисков, матрицу рисков и другую информацию, собранную подразделением по управлению рисками при первичном анализе. В ней также производится ранжирование рисков. Карта рисков должна быть рассмотрена и формально принята руководством компании.
Личный опыт
Игорь Миронов
У нас в компании карта рисков поделена на девять квадратов в осях «Вероятность наступления рискового события» и «Ущерб от наступления рискового события». Очень сложно и трудоемко дать точную оценку возможного ущерба по каждому риску или спрогнозировать его вероятность. Для многих рисков это просто невозможно. Поэтому ущерб от наступления рискового события и его вероятность поделены на три категории: высокий, средний и низкий уровни. Для каждой категории составлено подробное описание того, какой ущерб и какая вероятность должны быть отнесены в ту или иную категорию.
Андрей Меркулов
При построении карты рисков всю их совокупность мы делим на четыре блока: «высокая вероятность -большой ущерб», «низкая вероятность - большой ущерб», «высокая вероятность - незначительный ущерб» и «низкая вероятность - незначительный ущерб». В приведенной последовательности расставляются приоритеты по управлению рисками. Соответственно рискам с наибольшим ущербом и наибольшей вероятностью уделяется особое внимание и меньше времени и ресурсов тратится на управление рисками с низкой вероятностью и небольшим ущербом в случае их реализации.
Финансирование рисков
Финансирование рисков означает создание ряда механизмов для покрытия возможных финансовых потерь в случае наступления рискового события. Финансирование рисков может осуществляться путем собственного удержания рисков либо переноса финансирования на третьих лиц. При собственном удержании рисков покрытие потерь возможно за счет текущих собственных средств, созданного резерва, долговых обязательств или за счет использования кэптивных механизмов (например, создание собственных страховых компаний). Перенос финансирования рисков возможен через контрактные обязательства, использование государственной поддержки при чрезвычайных ситуациях или использование страхования (наиболее распространенный механизм).
Шаг 3. Разработка стратегии по управлению рисками
Именно в стратегии формулируются принципы выбора механизма переноса рисков (см. «Методы управления рисками») и их финансирования (см. «Финансирование риска»), определяются целевые показатели эффективности деятельности по управлению рисками, а также какие риски управляются на уровне центральной компании, какие на уровне акционеров (если это уместно), какие остаются на уровне предприятий (главным образом операционные риски производственных компаний остаются в оперативном управлении предприятий).
Результатом данного этапа должна стать принятая стратегия по управлению рисками компании.
Шаг 4. Создание механизмов для оперативного управления рисками
Если все предыдущие действия предпринимались на уровне центрального офиса компании, то на данном этапе оперативное управление операционными рисками осуществляется на предприятиях.
Для оперативного управления рисками (создания системы предотвращения внеплановых потерь) нужно разработать следующие регламенты:
- взаимодействия подразделений, участвующих в процессе управления рисками;
- информирования об инцидентах;
- проведения внутренних и внешних аудитов системы предотвращения внеплановых потерь;
- урегулирования внеплановых потерь (со страховыми компаниями и внутри организации).
К системе предотвращения внеплановых потерь относится любая деятельность, способ-ствущая сохранению собственности владельцев предприятия. Традиционно в западной практике сюда относится и управление всеми расходами на осуществление подобной деятельности. На российских же предприятиях стратегическое управление операционными рисками осуществляется либо на уровне локального предприятия, либо в непрофильных подразделениях центральной компании (или в подразделении по промышленной безопасности и охране труда, что неверно в принципе, или в технологических службах, что порождает конфликт интересов).
Личный опыт
Игорь Миронов
Разделить полномочия между управляющей компанией и бизнес-единицами, входящими в состав корпорации, достаточно просто. Есть владелец процесса, и в зависимости от того, где он находится, будет осуществляться управление рисками.
Краткое описание некоторых важных функций, эффективность выполнения которых на российских предприятиях может быть существенно повышена, приведено во врезке «Функции, которые можно оптимизировать» на с. 34. Шаг 5. Построение системы мониторинга процесса управления рисками
На данном этапе определяются механизмы оценки эффективности управляющих решений в системе. Для этого нужно:
— провести аудит корпоративной системы управления рисками;
— построить систему информирования об изменениях;
— создать систему мониторинга выявленных рисков и мероприятий по их снижению;
— определить механизм сохранения рабочей информации, рассматриваемой в процессе управления рисками.
Методы управления рисками
Управление рисками — это процесс принятия решений, основная цель которого выбрать эффективные методы работы с каждым из выявленных рисков. Далее в порядке убывания предпочтительности перечислены основные методы работы с выявленными рисками.
Избежание риска - это устранение опасности, например переход на безопасную технологию с точки зрения возникновения пожара, отказ от работы с высокорисковым контрагентом, отсутствие бизнес-активности в странах с неустойчивой политической системой. К сожалению, устранить полностью все опасности невозможно.
Уменьшение риска - это снижение вероятности реализации опасности и/или возможного ущерба. Для этого разрабатывается ряд мер, которые могут быть выражены в применении иной, более совершенной технологии, в разработке стратегии по работе на рисковых рынках и прочее. Некоторые из разрабатываемых мер могут одновременно влиять как на вероятность, так и на последствия.
Нестраховой перенос риска — это перенос риска на другого контрагента в бизнесе, в частности через контрактные обязательства. Например, в контракт на поставку сырья может быть включена статья об ответственности поставщика за срыв поставок и определены лимиты ответственности. На практике невелика вероятность заключения контракта с полным переносом риска, тем более что всегда существует опасность неисполнения контракта.
Аудит системы является необходимым процессом при управлении рисками. Традиционно в ходе аудита эффективности системы рассматриваются:
— эффективность коммуникаций внутри компании и внутри предприятий, а также с внешними инспектирующими органами;
— эффективность расходования средств на мероприятия, связанные с управлением рисками;
— эффективность работы внешних консультантов;
— наличие механизмов реагирования на кризисную ситуацию и эффективность плана обеспечения непрерывности бизнеса компании;
— процедуры работы с ключевыми рисками. В отношении операционных рисков важно рассмотреть процедуры обслуживания оборудования, процессы модернизации, эффективность работы и организации информационной системы в компании, провести анализ процесса управления запасами предприятия. Здесь помогут различные вопросники, разработанные для идентификации опасностей, методы выявления соответствий, физическое инспектирование, финансовый аудит деятельности подразделений и целый ряд других методов.
Функции, которые можно оптимизировать
Обеспечение промышленной безопасности . Функция обеспечения промышленной безопасности в мировой практике относится к любым объектам собственности, в российской практике — только к опасным производственным объектам, причисленным к этой категории государственными регулирующими органами, то есть не относится ко всему объекту собственности, как это принято за рубежом.
Обеспечение охраны труда . Эта функция регулируется российским законодательством, поэтому автор не ожидает, что компании будут нести существенные потери из-за нарушения норм охраны труда в краткосрочном периоде. Тем не менее важно учитывать, что в мировой практике убытки, связанные с нарушениями в области охраны труда, являются одними из наиболее существенных для промышленности наряду с обеспечением экологического соответствия.
Обеспечение эффективного обслуживания оборудования . В западной практике нет разделения функций обеспечения безопасности производственного оборудования и безопасности эксплуатации зданий и сооружений.
В российской практике эти функции разделены, более того — часто относятся к компетенции различных дирекций. Это приводит к разделению финансовых потоков на обеспечение деятельности по предотвращению внеплановых потерь и делает их контроль с точки зрения эффективности вложений более сложным.
В свою очередь, для разрешения конфликта, возникающего между желанием увеличить производственные показатели за счет более интенсивного использования оборудования и необходимостью гарантировать некий уровень надежности работы оборудования, подразделения по управлению рисками должны курировать разработку политики по обслуживанию оборудования и проверять ее соблюдение.
Увеличение межремонтных периодов — одна из основных причин возникновения крупных убытков на предприятиях в мировой практике.
Обеспечение пожарной безопасности . Обеспечение пожарной безопасности предприятия — одна из важных функций в системе предотвращения внеплановых потерь. Внутренний конфликт заложен в самом принципе функционирования подразделений, обеспечивающих пожарную безопасность на российских предприятиях, когда основная цель заключается в удовлетворении требований государственных регулирующих органов, а не в эффективной защите собственности владельцев. Это важная и зачастую недооцененная статья расходов предприятия. Как правило, эта функция не управляется на уровне центрального офиса компании, а относится к компетенции отдельных предприятий, что необходимо изменить в целях повышения эффективности.
Обеспечение деятельности по работе в чрезвычайных ситуациях . Как правило, операционные риски в промышленных компаниях возникают на предприятиях и именно эффективность выполнения данной функции сразу после возникновения инцидента позволяет минимизировать финансовые потери и время, необходимое для восстановления бизнес-процесса. Очевидно, что на корпоративном уровне эта функция возложена на подразделение по управлению корпоративными рисками и форма-лизируется путем написания плана обеспечения непрерывности бизнеса. На локальном уровне отдельного предприятия должны разрабатываться и периодически обновляться планы ликвидации чрезвычайных ситуаций.
Коммуникативная функция . Данная функция является ключевой при организации эффективного управления рисками компании в целом и на отдельных предприятиях в частности. На практике часто функция удовлетворительно выполняется в центральном офисе компании, но на каждом предприятии, входящем в компанию, должен существовать координатор процесса управления операционными рисками, на которого возложена и коммуникативная функция. Определять данного координатора нужно именно на четвертом этапе построения системы управления рисками.
При анализе должны быть проверены на адекватность критические сценарии возникновения возможных потерь, а также система реагирования на рекомендации по снижению существующих рисков, данные ранее.
Личный опыт
Михаил Рогов
Важными элементами системы управления рисками являются упреждающее распознавание тревожных ситуаций и накопление информации о вероятных потерях. Например, в нашей компании независимо от того, на каком уровне осуществляется управление рисками (управляющей компании или бизнес-единицы), сигнал о рисках поступает немедленно к риск-менеджеру. При этом осуществляется мониторинг возможных последствий и выдаются рекомендации по их устранению. Это позволяет контролировать работу по управлению рисками на предприятиях.
Андрей Меркулов
Очевидно, что в связи с развитием бизнеса состав и существенность рисков предприятий, входящих в холдинг, могут меняться. Поэтому мы разработали регламент, в соответствии с которым предприятия на регулярной основе информируют управляющую компанию о приобретении нового оборудования или проведении ремонтных и монтажных работ, то есть о появлении новых рисков или изменении степени уже существующих. Если стоимость оборудования или возможные потери от его утраты превышают определенные нами лимиты, то информация о таком оборудовании должна поступать в центральный офис незамедлительно. О любых случаях, имеющих признаки страхового события, нас извещают в тот же день, и все дальнейшие действия контролируются Управлением риск-менеджмента управляющей компании.
Игорь Миронов
Внутренний аудит в компании решает две основные задачи: анализ адекватности системы контроля за рисками и анализ соответствия принятых регламентов и принципов управления рисками фактически выполняемым действиям. Второе, как правило, более актуально, так как зачастую то, что есть на бумаге, не выполняется на практике.
При проведении аудита эффективно использование документа, который у нас в компании называется «Audit Universe» (объекты аудита). Это графическое представление увязки процессов и подразделений компании. По вертикали располагаются все бизнес-процессы, а по горизонтали - подразделения, которые охватывает тот или иной бизнес-процесс. Зная, какие риски присущи тому или иному процессу, не сложно выявить подразделения, где необходимо проконтролировать процесс управления тем или иным риском.
От страхования к полноценному управлению рисками
Зачастую в российских компаниях ставится знак равенства между управлением рисками и страхованием. Нужно предостеречь руководителей компаний от таких заключений. Важно отметить, что страхование является механизмом финансирования выявленных остаточных рисков, если существующие условия не обеспечивают достаточную уверенность в достижении необходимого уровня защиты собственности владельцев. Удовлетворение требованиям страховых компаний не гарантирует эффективность работы системы управления операционными рисками. В то же время верно обратное - наличие эффективной системы управления операционными рисками практически гарантирует соответствие требованиям страховых компаний и банков, предъявляемым к современной компании.
Личный опыт
Антон Шматалюк
Эффект от внедрения системы управления рисками оценить несложно. Любой риск - это вероятные потери компании. Внедряя систему управления рисками, мы сокращаем эти потери, то есть повышаем доходность и рентабельность компании. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы управления рисками, можно оценить эффективность такого решения. Как правило, затраты на построение системы управления рисками с привлечением консультантов для среднего по размерам предприятия составят порядка 30-50 тыс. долл. США, а сами работы продлятся около трех месяцев.
Михаил Рогов
Крупному и среднему бизнесу необходимо использование профессиональных технологий риск-менеджмента. Грамотно выстроенная система управления рисками предприятия дает возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, предотвратить потери (например, внедрение механизмов своевременного выхода из проекта и оценка проектов как реальных опционов), подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешного риск-менеджмента в свою очередь отражаются на удешевлении страховых программ, на повышении кредитных рейтингов и снижении стоимости привлекаемого финансирования.
В целом российские предприятия находятся на начальном этапе развития системы управления рисками. Есть и основные подразделения, обеспечивающие управление операционными рисками на предприятиях, но координация процесса часто отсутствует. Такой уровень развития подразумевает существование лишь базовых функций, и работа практически всех элементов системы может быть усовершенствована. Следует ожидать роста давления со стороны акционеров, страховых компаний, внешних инвесторов для скорейшего построения более эффективной системы управления рисками. Еще раз стоит подчеркнуть, что управление рисками - одна из основных функций в современной системе корпоративного управления.
_________________________________________________
1 Мнения и личный опыт специалистов, собранные редакцией журнала, могут не совпадать с мнением автора статьи. - Примеч. редакции .
2 Подробнее о классификации рисков и подходах к их управлению см. статью «Как управлять рисками» («Финансовый директор», 2003, № 9, с. 12). - Примеч. редакции .
3 Подробнее о процессе построения карты рисков см. статью «Обеспечение непрерывности бизнеса» («Финансовый директор», 2003, № 9, с. 26). - Примеч. редакции.
