Внутренний контроль продаж, снабжения и движения товарно-материальных ценностей на предприятии довольно прост в постановке, но имеет свои особенности. Их следует учитывать, если предприятие заинтересовано в том, чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы. Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений деятельности компании.
Внутренний контроль коммерческой деятельности
Один из основных рисков финансовых потерь, связанный с коммерческой деятельностью компании, – злоупотребления со стороны менеджеров по продажам и закупкам. Широко распространена ситуация, когда за вознаграждение от контрагента менеджер предоставляет ему большие скидки, продолжительную отсрочку платежа или приобретает товар для своего предприятия по цене, превышающей среднерыночную. Создаваемая система внутреннего контроля в первую очередь должна предотвращать возникновение подобных ситуаций. Для того чтобы внедрить систему внутреннего контроля коммерческой деятельности, потребуется жестко регламентировать все бизнес-процессы, связанные с закупками и продажами, разработать необходимые формы отчетов и обеспечить строгое выполнение регламентов. Введение регламентов позволит проводить аудит бизнес-процессов, снизить зависимость от конкретных исполнителей и свести к минимуму возможности для мошенничества сотрудников.
Личный опыт
Игорь Миронов , руководитель службы внутреннего аудита дочерних предприятий SABMiller plc. ООО «ТрансМарк» и ООО «Калужская пивоваренная компания»
Для снижения рисков коммерческой деятельности в нашей компании проводятся различные контрольные мероприятия (действия). Они включают политики, направленные на управление выявленными рисками, и более детальные процедуры, созданные для выполнения решений руководства и достижения поставленных целей. В каждой из систем коммерческой деятельности у нас введен контроль соблюдения лимитов ответственности (например, при заключении договора поставки или предоставлении скидок), а обязанности сотрудников разделены на каждом из этапов этих бизнес-процессов. Чтобы контролировать уровни цен, в подсистеме продаж мы применяем бенчмаркинг, в подсистеме закупок – мониторинг рынка поставок сырья и материалов (процедура мониторинга тоже формализована). Для процесса продаж у нас также предусмотрены IT-контроль, проведение независимых проверок, физический контроль сохранности активов и четкое документирование операций. Закупки осуществляются на тендерной основе.
Что нужно учесть, создавая регламент продаж
В регламент продаж обычно включают такие разделы, как порядок отгрузки продукции, ее резервирование, перечень документов, оформляемых при отгрузке, принципы изменения плана продаж. Для снижения риска мошенничеств со стороны менеджеров по продажам необходимо досконально описать бизнес-процессы, связанные с планированием продаж, утверждением прайс-листа и порядком предоставления скидок, а также последовательность согласования отгрузки товаров покупателю.
Планирование продаж. Бюджет продаж на год нужно формировать с учетом данных отдела маркетинга (емкость и доля рынка), статистики продаж за предыдущие годы и планов по реализации, составленных коммерческим отделом. Как правило, вознаграждение менеджеров по продажам зависит от уровня выполнения плана, что позволяет избежать занижения планируемого объема продаж.
Личный опыт
Александр Качура , вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» (Краснодар)
В нашей компании объем продаж и ценовая политика корректируются исходя из сложившейся на рынке ситуации (план продаж уже построенных и запускаемых объектов разрабатывается на год и детализируется помесячно).
Для этого собирается рабочая группа, куда входят руководители службы продаж, маркетинга, финансового отдела, а также вице-президенты по экономике и финансам. Задача рабочей группы – оценить рынок, себестоимость, план расходов и продаж, другие факторы и принять решение о ценовой политике и объеме продаж предприятия на текущий месяц. Отдел продаж ежедневно готовит отчеты о продажах, размере поступившей выручки, запросах потенциальных клиентов и пр. Если ситуация меняется или возникает вероятность отклонения от плановых показателей, то рабочая группа может изменить цены и в течение месяца.
Формирование прайс-листа. Чтобы контролировать отпускные цены, нужно зафиксировать их в едином прайс-листе по предприятию. В данной процедуре должны участвовать финансово-экономические службы, руководители отделов продаж и маркетинга. Прайс-лист следует регулярно пересматривать. Внеочередной пересмотр прейскурантов проводится в случае существенного роста себестоимости, при наличии больших складских запасов, а также при выходе на полную загрузку производственных мощностей. Последнее связано с тем, что часто предприятия теряют в выручке из-за опасения поднять цены на свою продукцию и услуги, хотя практика показывает, что во многих случаях цены могут быть увеличены без ущерба для объемов продаж.
Личный опыт
Мария Печковская , финансовый директор ООО «Воды Боржоми» (Москва)
Система работы с нашими дистрибьюторами предусматривает проведение довольно жесткой ценовой политики. Достаточно сказать, что в договорах с ними закреплена возможность ежемесячного изменения цен.
Чтобы избежать злоупотреблений со стороны сотрудников отдела продаж, вносить изменения в прейскуранты вправе только бухгалтерия. При этом сами прейскуранты проходят трехступенчатую систему утверждения: региональный менеджер по продажам – директор по продажам компании – генеральный директор компании.
Сотрудник финансового департамента, непричастный к внесению изменений в прейскурант, ежемесячно проводит выборочную проверку обоснованности использования того или иного прейскуранта в отношении определенных дистрибьюторов.
Предоставление скидок. Существует два подхода к установлению скидок, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
Первый способ предусматривает жесткую привязку размера скидки к объемам закупаемой продукции и условиям оплаты (скидка за объем и за предоплату). При таком подходе проще контролировать обоснованность предоставления скидок, так как четко определены критерии.
Другой вариант – когда в зависимости от своего статуса менеджер по продажам может предоставлять скидки отдельным клиентам. Такая система делает работу отдела сбыта более гибкой, что особенно важно для быстрорастущих компаний. Одновременно увеличивается риск злоупотреблений, поэтому нужно разграничить права каждого менеджера на установление скидок и условия их предоставления. Желательно, чтобы рядовые менеджеры согласовывали размеры скидок с непосредственным руководителем.
Для контроля работы отдела продаж можно порекомендовать применять форму «Отчет о предоставленных скидках», составляемую в разрезе менеджеров (см. табл. 1). Используя этот отчет, финансовый директор или руководитель службы внутреннего контроля может сравнить зафиксированные в прайс-листе цены с фактическими ценами отгрузок. Графы 4 и 5 отчета характеризуют «финансовый поток», которым может злоупотребить менеджер по сбыту. Из граф 6 и 7 можно получить информацию о том, насколько изменились «отношения» менеджера и клиента по сравнению с предыдущим периодом.
Личный опыт
Михаил Булушев , финансовый директор компании «Автомир» (Москва)
На мой взгляд, какие-то специальные формы отчетности вряд ли помогут выявить злоупотребление. Обнаружить проблему можно с помощью сопоставления и анализа показателей деятельности подразделений. Например, рентабельность одного из подразделений ниже, чем у других – возможно, подразделение производит закупки по завышенным ценам. Или доля продаж со скидкой у большинства подразделений не превышает 30%, а у какого-то одного достигает 70. Причиной этого может быть как неумение менеджеров работать с этим инструментом (в организации, занятой розничной торговлей, система скидок довольно сложна), так и мошенничество.
Галина Малошенко , старший менеджер отдела услуг в области бизнесрисков компании «Эрнст энд Янг»
Практически неиссякаемые возможности для осуществления контроля предоставляют бухгалтерские данные. Вот несколько наиболее распространенных контрольных процедур, основанных на бухгалтерской информации.
Анализ дебетовых остатков по счету «Расчеты с покупателями и заказчиками», проведенный в разрезе менеджеров с указанием сроков задолженности, и сравнение этих остатков с кредитными лимитами по поставщикам дают представление об эффективности работы менеджеров с поставщиками, а также об их возможном сговоре. Аналогичный анализ можно провести и по дебетовым остаткам по счету «Расчеты с поставщиками и подрядчиками».
Факторный анализ разницы между данными бухгалтерского учета по выручке и себестоимости готовой продукции с аналогичными статьями бюджета или даже простая сверка таких данных позволят выявить многие недостатки, а именно: закупки по завышенным ценам, использование низкокачественных материалов, нехватку ресурсов, просчеты руководства. Для достижения максимального эффекта форматы отчетов и аналитика статей бюджета должны соответствовать тем, что применяются в бухгалтерском учете.
Таблица 1 Отчет о предоставленных скидках за месяц
| Менеджер/клиент |
Сумма отгрузки |
Отклонение (факт – прайс-лист) |
| по прайс-листу |
по факту |
отчетный период |
предыдущий период |
| тыс. руб. |
тыс. руб. |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| Менеджер 1 |
|
|
|
|
|
|
| Клиент А |
|
|
|
|
|
|
| Клиент Б |
|
|
|
|
|
|
| Итого менеджер 1 |
|
|
|
|
|
|
| ....... |
|
|
|
|
|
|
| Всего |
|
|
|
|
|
|
Порядок согласования отгрузок. Отчет о предоставлении скидок позволяет выявить недобросовестность менеджеров по продажам, но не предотвратить злоупотребления. Чтобы их не допустить, в регламент продаж следует включить раздел о порядке согласования отгрузок. На этом этапе в согласовании будут участвовать финансовый контролер или экономист, которые, в частности, станут отслеживать правильность предоставления скидок, наличие просроченной дебиторской задолженности, своевременность оплат и т.д. Кроме того, необходимо определить сроки и порядок получения подтверждения о возможности отгрузки продукции подразделением логистики.
Как контролировать работу отдела снабжения
По аналогии с продажами принципы внутреннего контроля деятельности менеджеров по закупкам должны быть описаны в регламенте закупок. Остановимся подробнее на наиболее важных с точки зрения контрольных процедур разделах этого документа (см. также «Как бороться с «откатами» на с. 20).
Планирование закупок. Довольно часто недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» компаний в количествах, превышающих требуемое для выполнения производственной
Личный опыт
Мария Печковская , финансовый директор ООО «Воды Боржоми» (Москва)
Ощутимый вред компании могут нанести не только мошенничество сотрудников, но и несогласованность действий разных подразделений в процессе закупок. В результате предприятие может столкнуться с нехваткой продукции требуемого ассортимента на складе или с затовариванием складов из-за ошибок в планировании поставок. Снизить риски ошибок планирования можно, если привлечь к этой процедуре несколько профильных отделов. В нашей компании, например, в процессе планирования участвуют отдел логистики, отдел продаж и производственные компании холдинга.
Выбор поставщика. Выбор поставщика нужно начинать с формирования лота, то есть определить, что и какими партиями будет приобретаться. При этом правила формирования лота должны быть такими, чтобы пресечь возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены каких-то поставщиков окажутся ниже, чем у основного, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара. Иначе незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.
Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия, в состав которой входит сотрудник отдела внутреннего контроля предприятия или финансовой службы. Она же утверждает окончательный пул поставщиков.
По утвержденному комиссией списку менеджер отдела снабжения должен разослать одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого – на оптовые.
Личный опыт
Александр Качура , вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» (Краснодар)
Мы приобретаем материалы в строгом соответствии с планом закупок, используя систему тендерных торгов.
Решение по каждому субподрядчику или поставщику принимает тендерный комитет, в состав которого входят руководители предприятия, а деятельность регулируется специальным регламентом. Тендерный комитет выносит решение на основании документов, представленных договорным отделом, и оформляет его письменно, обосновывая выбор того или иного поставщика. В случае даже единственного расхождения во мнениях между участниками тендерного комитета собирается внеочередное заседание и принимается решение по соответствующему контрагенту.
Кроме того, каждый субподрядчик и поставщик проверяются службой безопасности (финансовое состояние, легальность ведения бизнеса и пр.). Отдел владельческого контроля (подразделение, созданное для проведения внутреннего аудита, подчиняется непосредственно президенту компании) периодически проверяет цены на предмет соответствия тендерной документации.
По моему мнению, такая система позволяет нам уйти от искусственного завышения цен снабженцами, от «родственных поставщиков» и случайных партнеров, о качестве работы которых ничего не известно.
Михаил Булушев , финансовый директор компании «Автомир» (Москва)
Одной из мер противодействия мошенничествам, связанным с закупками, является разумное распределение полномочий, то есть циклом закупок – от поиска подходящих вариантов до самой поставки – не должно управлять одно лицо. Не менее эффективны также контроль уровня закупочных цен в ходе выборочных исследований рынка, выбор поставщика путем проведения тендеров с созданием специальной тендерной комиссии. У нас в регламент проведения тендеров по одному из направлений закупок включены следующие разделы.
1. Цель проведения.
2. Общие положения и терминология.
3. Принципы организации и проведения тендеров (закреплены основные принципы проведения тендеров, например открытость, прозрачность, сроки, количество участников и пр.).
4. Порядок проведения тендеров на поставку ТМЦ (действия тендерного комитета и других задействованных структур при проведении тендера).
5. Итоги тендера (здесь описывается, как подводятся итоги, в том числе как обосновывается выбор поставщиков).
6. Оценка эффективности тендера (проводится через шесть месяцев после тендера с использованием ряда критериев, принятых в компании).
Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый «Лист альтернатив». Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежей стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).
Замена поставщика . Нужно предусмотреть последовательность действий сотрудника отдела снабжения в случае срыва поставок. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, должны приниматься на уровне коммерческого либо генерального директора.
Личный опыт
Галина Малошенко , старший менеджер отдела услуг в области бизнес-рисков компании «Эрнст энд Янг»
В регламенте закупок целесообразно определить критерии отнесения товаров, работ, услуг к различным категориям важности (по сумме закупок в год, по степени влияния на деятельность предприятия в целом и пр.). Такое деление будет определяющим фактором при принятии решения о том, какая форма закупок должна использоваться: открытый или закрытый конкурс, запрос предложений, закупка у единственного источника или простая закупка. Не менее важно четко формализовать порядок проведения закупок всех форм, включая форматы документации, сроки, иерархию принятия решений на всех этапах процесса. Данный подход соответствует лучшей практике стандартов по управлению рисками. Он позволяет упростить процедуру осуществления недорогих закупок и, напротив, ужесточить требования к приобретению дорогостоящих и стратегически важных для предприятия товаров.
Можно отметить и другие эффективные средства контроля, например: – до принятия решения о необходимости произвести какую-либо закупку обязательно сравнивать заявку на закупку с бюджетом. Правильно составленный бюджет является мощнейшим средством борьбы со злоупотреблениями и мошенничествами на уровне руководителей подразделений, подписывающих заявки на закупку;
– обеспечить ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, ценах, объемах закупок и другой информации, хранящейся в электронном виде. Таким образом, можно избежать не только утечки конфиденциальной информации, но и несанкционированного изменения данных в корыстных целях;
– правильно разделить обязанности по всей цепочке – от подачи заявки на закупку до проведения платежа. Нельзя, например, допускать, чтобы авторизация заявки и платежа осуществлялась одним и тем же сотрудником.
Для контроля над процессом закупок рекомендуется использовать форму отчета, представленную в табл. 2. Из нее можно получить информацию о том, по каким товарным позициям цены выросли больше всего. Менеджер по снабжению, у которого при существенных объемах закупки цены растут быстрее, чем у других, нуждается в дополнительном контроле.
Внутренний контроль материальных ценностей
К типичным проблемам материального учета можно отнести недостатки в управлении, организации документооборота и отсутствие материальной ответственности за утрату товарно-материальных ценностей (ТМЦ).
В результате неэффективного управления срываются графики производства, продукция портится при хранении и перемещении, суммы штрафов перевозчикам растут, а оборотные средства предприятий «замораживаются» в запасах.
Другая проблема – плохая организация документооборота. Например, если перемещение товара отражается в журналах учета, то зачастую в них отсутствуют подписи лиц, получивших продукцию. Это также могут быть утеря документов, нарушение сроков передачи первичной документации в бухгалтерию и др.
Наконец, недостачи ТМЦ могут быть следствием того, что не назначены материально-ответственные лица или отсутствуют приборы, позволяющие учитывать количество и качество товарно-материальных ценностей.
Чтобы подобных проблем не было, нужно не только регламентировать процедуры материального учета в компании, но и усовершенствовать систему управления, а также установить необходимые контрольно-измерительные приборы.
Таблица 2 Анализ работы отдела снабжения за месяц
| Менеджер/ материал |
Цена, тыс. руб. |
Ед. изм. |
Закуплено |
Изменение цены |
Сумма закупки, тыс. руб. |
| предыдущий период |
отчетный период |
план |
факт |
тыс. руб. |
% |
| Менеджер 1 |
| Материал 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| Материал 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| ... |
|
|
|
|
|
|
|
|
| Итого по менеджеру 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| Менеджер 2 |
| Материал 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| Итого по менеджеру 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Личный опыт
Игорь Миронов , руководитель службы внутреннего аудита дочерних предприятий SABMiller plc. ООО «ТрансМарк» и ООО «Калужская пивоваренная компания»
В процесс внутреннего контроля оборота товарно-материальных ценностей у нас вовлечены сотрудники разных подразделений – производственных, бухгалтерии, юридического отдела, службы безопасности, отделов кредитного менеджмента, логистики, информационных технологий и внутреннего аудита.
Один из основополагающих принципов, используемых у нас для внутреннего контроля, – это разделение обязанностей. Он предполагает, что как минимум четыре функции всегда должны выполняться разными сотрудниками, в частности разделены полномочия по выдаче разрешения на хозяйственную операцию, регистрации операции, подготовке первичного документа и ведению бухгалтерских регистров, физическому контролю над активом, а также по периодической сверке наличия актива и данных учета.
Михаил Булушев , финансовый директор компании «Автомир» (Москва)
В нашей компании внутренний контроль возложен на контрольно-ревизионное управление (КРУ), которое подчиняется напрямую генеральному директору. КРУ контролирует исполнение регламентов закупок, продаж и движения ТМЦ на предмет выявления мошенничеств, проводит инвентаризации и ревизии, проверяя сохранность ТМЦ. Хотел бы отметить, что ввести регламентацию, определить порядок и сроки проведения инвентаризаций или ревизий недостаточно для того, чтобы предотвратить злоупотребления. Это лишь первый шаг, исключающий прямое воровство, а следующий – создание препятствий более сложным мошенническим схемам. Поэтому регламенты и процедуры внутреннего контроля нуждаются в периодическом пересмотре.
Мария Печковская , финансовый директор ООО «Воды Боржоми» (Москва)
Основной принцип организации внутреннего контроля в нашей компании – это дифференцированное распределение ответственности за исполнение и контроль исполнения любого регламента, причем как подразделениями компании, так и по холдингу в целом. Такой подход позволяет максимально ограничить злоупотребления сотрудников.
Например, любая отгрузка товара отделом продаж сопровождается автоматическим списанием товара со склада, контролирует движение товара на складе отдел логистики, а сверить остатки товара должна бухгалтерия. Складской учет ведется сторонними организациями, но при этом используется единая информационная система, откуда в оперативном режиме можно получить любую информацию по остаткам и движению товаров на складах.
Если для продвижения товара требуется приобрести услуги или ТМЦ, то соответствующие заявки должны быть авторизованы на нескольких уровнях: менеджером, ответственным за приобретение (это может быть руководитель административного отдела, отдела маркетинга или IT-службы), финансовым директором компании, генеральным директором и, наконец, финансовым директором группы. Отмечу, что для разных видов подобных услуг утвержден отдельный список лиц, которые авторизуют заявку.
Регламент ведения материального учета
Рассмотрим подробнее наиболее важные разделы регламента материального учета.
Приемка сырья и материалов. Описывая этот раздел регламента, нужно исключить возможность формирования фиктивных накладных на поступившую продукцию недобросовестными сотрудниками. Для этого в пункте прибытия товара сравнивают оприходованную по документам продукцию с той, что фактически поступила через контрольно-пропускные пункты.
Следует также указать, что при приемке дорогостоящего сырья и материалов проводится сплошной контроль качества продукции – это позволит избежать серьезных финансовых потерь и свести к минимуму претензионную 1 работу.
Кроме того, необходимо досконально описать схему документооборота при приемке сырья, определив последовательность и сроки прохождения первичных документов, и установить ответственных должностных лиц.
Личный опыт
Галина Малошенко , старший менеджер отдела услуг в области бизнес-рисков компании «Эрнст энд Янг»
При приемке товаров еще до их оплаты полезно проводить сравнение количества и стоимости, а также наименования поставщика, указанных в счете, с аналогичными данными в заявках на закупку и документах, составленных по результатам проведения конкурса или рассмотрения предложений поставщиков. Таким образом можно избежать неприятных сюрпризов в виде перечисления денег не тому поставщику за большее количество товаров или за товары по завышенной цене.
Внутрифирменные перемещения ТМЦ . В положении о внутризаводских перемещениях материальных ценностей особое внимание следует уделить:
– согласованию и оформлению документов при перемещениях. Для упрощения документооборота рекомендуется использовать краткую форму лимитно-заборной карты
2 . Например, можно ограничиться графами «Наименование позиции», «Лимит», «Получено» и «Остаток лимита». Это позволит сэкономить время складских работников на получение согласований в заводоуправлении, а также проследить, чтобы объемы отпущенной продукции не превышали установленных лимитов;
– учету бракованной продукции. Признание продукции браком и способы ее дальнейшего использования должны определяться комиссией, в состав которой входят сотрудники службы внутреннего контроля.
Личный опыт
Александр Качура , вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» (Краснодар)
У нас материальные ценности, поступившие в компанию, без присмотра не остаются. Ревизионный отдел периодически проводит выборочные проверки наличия материальных ценностей и обоснованности их списания, контролирует соответствие остатков материалов на участках лимитам запасов, установленных внутренними нормативами. При списании материалов производственно-технический отдел отслеживает, насколько фактический объем списываемых материалов соответствует производственным нормам и выполненным объемам работ. Если выявляются отклонения, материально-ответственный сотрудник обязан представить объяснительную записку.
Прием из производства и отгрузка готовой продукции. В этой части регламента рекомендуется описать следующие основные процессы:
– передача готовой продукции из производства на склад;
– порядок оформления документов для отгрузки;
– порядок выпуска продукции за территорию завода.
Контрольные приборы и оборудование
Безусловно, приобретение и установка контрольного оборудования потребуют дополнительных затрат от компании. Однако, по мнению автора, эти расходы экономически оправданны, так как направлены не только на обеспечение сохранности имущества, но и позволяют получить дополнительную управленческую информацию о технологических процессах.
Местами размещения контрольных приборов должны стать входы и выходы из цеха (склад сырья и материалов, склад готовой продукции, участок брака и отходов), вход в начало цепочки технологического оборудования и выход готовой продукции из нее. Как правило, хищение сырья и материалов происходит именно между складами и производством. Установка контрольного оборудования на выходе из технологической цепочки позволит не только предотвратить хищения, но и корректно учесть выпуск произведенной продукции.
Дополнительные уровни контроля
Внутренний контроль системы учета ТМЦ помимо указанных выше предусматривает и дополнительные мероприятия. К ним относятся введение процедур контроля в процессы разработки и утверждения нормативов расхода сырья и материалов на производство продукции, проведение плановых и внеплановых инвентаризаций, а также контроль расчета оптимальных партий заказа для предотвращения простоев производства и избыточного «замораживания» оборотного капитала.
Хорошие результаты дает независимый анализ оборачиваемости сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции с целью выявления медленно оборачиваемых позиций и продажи неликвидов. При этом цена их реализации определяется комиссией, в состав которой входят сотрудники службы внутреннего контроля.
В заключение отметим, что система внутреннего контроля эффективна только в том случае, если разработанные регламенты выполняются сотрудниками предприятия. Во многом исполнение регламентов зависит от желания руководства. В первое время после внедрения того или иного регламента можно обязать службу внутреннего контроля постоянно контролировать деятельность подразделений. Залогом успешного внедрения регламентов является поощрение сотрудников, выполняющих их, или напротив, наказание тех, кто не соблюдает установленные требования.
Как бороться с «откатами»
Игорь Павлов , эксперт компании «ИСКОН» (Москва)
Сфера снабжения – «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара порой влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката».
Окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником бизнеса, генеральным или финансовым директором), а организационная часть поручается функциональным менеджерам. При этом нельзя исключить, что благодаря усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков попадут только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.
Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то какие-либо негативные последствия для компании отсутствуют. Куда хуже, если фактор «отката» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика. Предвидя возражения, оговоримся, что высшее руководство, бесспорно, уделяет внимание расходной части бюджетов и лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по набору интегральных показателей, а информация для принятия решения может быть преподнесена в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок физически невозможно, как и быть специалистом во всех областях.
Большинство мер противодействия (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключает фактора сговора внутри коллектива, но можно предложить альтернативныйспособ борьбы с «откатами» и снижения стоимости закупок.
Схема реализации предлагаемого подхода довольно проста, и условно ее можно поделить на два основных этапа.
Первый этап . Независимая компания осуществляет мониторинг рынка по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе поставщиков). Результаты мониторинга на периодической основе (оговаривается отдельно) сохраняются в обобщенном прайс-листе и направляются в компанию, заказавшую мониторинг. Эту работу может выполнять и сотрудник внутри компании, не связанный с деятельностью отдела снабжения. Но в таком случае не исключена возможность сговора.
Второй этап . Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга. При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение финансовому директору. Использование информационной системы в этом случае позволит выявлять расхождение в ценах автоматически.
Преимущество данного подхода заключается в том, что факты превышения закупочных цен над среднерыночными или минимальными можно выявлять как непосредственно в момент оформления заказа, так и на стадии заключения договора.
Остается добавить, что действуя подобным образом, компания получает возможность реально сэкономить, сократив стоимость закупок в среднем на 5–7%.
_______________________________________________
1 Регламент претензионной работы должен быть максимально приближен к требованиям инструкций о порядке приемки продукции, утвержденных постановлениями Госарбитража при Совете Министров СССР от 15.06.65 № П-6 и от 25.04.66 № П-7.
2 Типовая межотраслевая форма № М-8 «Лимитно-заборная карта» утверждена постановлением Госкомстата России от 30.10.97 № 71а «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, основных средств и нематериальных активов, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, работ в капитальном строительстве».
