«Менеджмент» — это все. Очень много поговорок и крылатых фраз посвящено подтверждению этого высказывания. Понятия менеджмент и корпоративная культура вмещают в себя все, что касается подбора специалистов, выбора стратегии управления, организации работы и ее оценки, формирования команды и мотивации сотрудников. Соответственно, существует огромное количество теорий, методов и направлений. Но, как правило, проблема безопасности остается без внимания специалистов и бизнесменов. Это происходит в силу того, что «безопасность» в большинстве случаев рассматривается, как нечто осознанно враждебно настроенное по отношению к организации. И при этом имеет «внешние» корни. Это либо происки и шпионы конкурентов, криминальные образования, давление властей и контролирующих органов.
В качестве внутренних аспектов безопасности рассматриваются исключительно те люди, которые пытаются «дополнительно» заработать на деятельности организации. Хотя защититься от внешней «опасности» можно только тогда, когда «тыл» фирмы, то есть сами работники являются безопасными для организации в целом.
Предлагаем рассмотреть это понятие, как некое состояние организации, которое обеспечивает стабильность и постоянное развитие фирмы. В данном случае стабильность зависит от нескольких факторов, это — подбор персонала, корпоративная культура и мотивации персонала. Эти аспекты являются составляющими менеджмента и в тоже время не есть его основным смыслом, то есть управлением и организацией структуры предприятия. В данной статье мы остановимся на проблемах безопасности, связанных с отбором персонала.
В процессе отборе персонала можно выделить три основных тенденции.
Первая тенденция : руководители делают ставку на отбор преимущественно активных исполнителей, которые будут во что бы то ни стало выполнять все поручения, но не принимать собственных решений. Как правило, подбор такой команды приводит к тому, что формируется команда достаточно волевых и эмоционально сильных личностей, которые будут стараться выполнять свои задания и при этом «дрожать в коленках» перед столом начальника. В результате они начнут искать способы самореализации и компенсировать таким образом страх перед начальством и постоянное эмоциональное напряжение.
Подобного рода компенсация будет проходить в форме возникновения межличностной вражды, в борьбе за превосходство, формировании строго формализованного механизма работы. «Чем больше я напишу документов и придумаю правил, тем лучше я работаю» — вот их лозунг.
За два три года в такой команде формируется формальный и практически не выносимый климат. Работники становятся сверхспециалистами в создании «подстав» коллег перед своим руководителем. Управленческий и офисный персонал отрывается от реальной жизни всей организации. А самые низы начинают жить своей жизнью. Увеличивается текучка кадров, увеличивается количество больничных листов, снижается производительность труда, даже в ситуации наличия идеально отлаженного механизма контроля и управления. Печально то, что руководитель для себя замечает, что все стараются, энергично работают, делают большие объемы работы, что внешне все выглядит очень хорошо.
Основная опасность в такой ситуации, это низкая конкурентоспособность организации. Именно через два-три года существования подобного коллектива появляется новый конкурент, который выдавливает организацию с рынка. Интересно и то, что, как правило, новый конкурент создается с помощью именно тех специалистов, которые ушли с предприятия. К сожалению, очень сложно изменить такую ситуацию, и делать это желательно с участием сторонних профессионалов. Хотя и это не гарантирует позитивного результата. Итак, первыми признаками возникновения подобной корпоративной культуры является: увеличение больничных листов, уход высококлассных специалистов, текучка кадров, появление «высокой ценности» и субъективной значимости регламентирующих документов.
Вторая тенденция в отборе персонала — это ориентация на самостоятельных специалистов с ярко выраженными лидерскими и творческими чертами. Это хорошо, но они очень легко разваливают любую организацию. Особенно если специалисты по своим интеллектуальным и творческим возможностям превосходят необходимые для хорошего выполнения заданий требования. То есть, они умнее, чем надо. Они в начале работы могут вам показать прекрасные результаты, а потом…, а потом творческая депрессия и поиск нового и интересного для себя. Как правило, они легко дезинформируют руководителя относительно своих результатов работы — они ведь специалисты. И постепенно начинают заниматься не свойственными им делами. У подобных людей присутствует существенная потребность в признании. И в случае негативной оценки со стороны руководителя, даже адекватной, они могут стать великолепной находкой для конкурентов. И особенно опасно то, что они могут навредить своей организации без всякой материальной выгоды, ради «принципа». И тут уже никакая служба безопасности не сможет предвидеть такого хода событий.
Третья тенденции — это отсутствие тенденций во время приема специалистов на работу. Когда кроме профессиональной пригодности или образования других критериев нет. В подобной ситуации в организацию попадают люди, которые склонны во всем видеть плохое, любят злословить и сплетничать. Все окружающие их события оцениваютвают негативно и наделяют сотрудниковне самыми лучшими качествами. Наличие в организации 10% — 15% подобного рода людей достаточно для того, чтобы их критическая масса вышла за свой порог и начала создавать свой специфично-негативный климат. Как правило, это выражается, в формировании негативного отношения к руководителям при внешней яркой демонстрации обратного, появлении «левых» схем, недостач, низкой производительности труда, блокировании активности и инициативы хороших работников, блокировании изменений. К сожалению несколько таких негативных лидеров становятся сильнее руководителя. От таких людей надо избавляться как можно быстрее.
Для избежания этих проблем рекомендую : при приеме на работу использовать хорошего психолога. Если вы берете на работу потенциального «исполнителя», он не должен иметь выраженной потребности во власти и статусе. Если вы берете на работу высококлассного специалиста, позаботьтесь о том, чтобы у него было много сложной работы. Именно такой работы, которая заставит его развиваться и не оставит время для праздного безделья. Если вы хотите избежать критической массы негативно настроенных людей, то психолог с помощью методики Люшера за несколько минут выявит вам таких и откажет в приеме на работу. И, главное, помните: решать проблемы «до того, как…», намного проще, чем «после того, как…».
Изменение климата и особенностей корпоративной культуры в организациях может с легкостью дать увеличение прибыли до 8%-15%. А работа по адекватному подбору и сопровождение корпоративной культуры иногда обеспечивает бесконечное развитие предприятия.
Если вы уже столкнулись с подобными проблемами, единственный способ решить их — это потратить значительное время на формирование адекватной вашим задачам корпоративной культуры. Очень удобно и эффективно, в этих ситуациях, использовать методику ОМСМ менеджмента (управление через конфликты). Этот метод обеспечивает гармоничное применение влияний на коллектив сразу по нескольким направлениям. Лечить систему, как и человека, по частям невозможно.
В качестве общих рекомендаций советую вам брать на работу людей, которые склонны позитивно оценивать окружающую среду и людей, которые являются интерналами. Интерналы — люди, которые убеждены в том, что их жизнь зависит в большей степени от них самих, чем от внешних обстоятельств. ?
Подготовил Сергей Крестов
